Otel İşletmelerinde Mentorluk
Uygulamaları Üzerine Bir Araştırma
Hazırlayan
Murat BALCI
Özet
Bu
araştırma, son yıllarda ülkemizde de sıkça tartışılmaya başlanan yönetim biçimlerinden
biri olan mentorluk hakkında bilgi vermek ve etkili bir mentorluk sisteminin
oluşturulmasının turizm işletmelerinde çalışan yönetici ve işgörenler üzerinde
ki performans, motivasyon, verimliliğin artırılması, işgören devir hızının
azaltılması ve işletmelerin kadrolarının oluşturulmasında kendi öz kaynaklarını
kullanmada ki etkilerini ortaya koymak amacıyla gerçekleştirilmiştir.
Bu
araştırma ile mentorluğun otel işletmelerinde çalışan işgören ve yönetici adayları
tarafından nasıl yorumlandığı, bu sistemden beklentilerinin neler olduğu, mentorluğu
nasıl algıladıklarını ve bu algılama düzeyinin kişisel, mesleki ve kariyer
gelişimiyle olan ilişkisi ortaya konulmaya çalışılmıştır. Araştırmanın temel problemi,
turizm sektöründe ki işgören devir hızını mentorluk uygulamalarıyla azaltılıp azaltılamayacağını
saptamak, bu sistemi turizm sektöründe ki işletmelerde kurumsallaştırmaktır.
Araştırmanın
örneklemini, Antalya İl’inde ki 3, 4 ve 5 yıldızlı otel işletmelerinin tüm
departmanlarındaki işgörenler oluşturmaktadır. Araştırma bölgesinin Antalya
ilinin seçilmesinin nedeni, Antalya’nın Türkiye’nin en önemli turizm
merkezlerinden biri olması ve yoğun olarak 3, 4 ve 5 yıldızlı otellerin bu
bölgede toplanmasıdır. Bu bölgede gerçekleştirilen araştırmada anket tekniği
uygulanmıştır.
Elde
edilen bulgulara göre mentorluğun uygulanması durumunda otel işletmelerinde
çalışan işgörenlerin, yönetici adaylarının mesleki, kişisel ve kariyer gelişimine
olumlu yönde katkısı olacağı, ayrıca işgören devir hızını azaltacağı
saptanmıştır. Ancak bu sistemin önündeki en büyük engel mentorluk uygulamalarının
otel işletmelerinde kurumsallaştırılamamış olmasıdır.
Anahtar
Kelimeler: Mentorluk, Koçluk, Turizm, Otel
İşletmeleri
Abstract
This study aims to
inform about mentoring system, one of the administrative forms that has also
been discussed in our country in recent years, to increase performance, motivation,
and efficiency of the managers and workers working in tourism enterprises in order
to establish an efficient mentoring system as well as benefiting from mentoring
system in using business enterprises’ own sources for forming positions of
future managers and workers which is one of the most significant problems of
businesses.
In this study, how
mentoring system is perceived by workers and manager candidates in hotels, what
their expectations from this system are, how they see this system along with the
relationship of these perceptions with personal, occupational and career
development are to be focused. The main problem of this study is to find out
whether the developmental process of the workers could be improved and time
essential for that process could be lessened as well as institutionalizing this
system in hotel enterprises.
The sample of this study
includes workers in all departments of three-star, four-star, five-star hotels
in Antalya. The reason why Antalya has been selected as a research zone is that
it is one of the most significant tourism regions of Turkey and three-star,
four-star and five-star hotels are generally in this region. Questionnaire
method has been employed in this study.
According to the data,
it has been found out that personal, occupational and career developments of
the workers and manager candidates in hotel enterprises could be improved and
time essential for this developmental process could be lessened. However, the
biggest obstacle for mentoring system is that hotel enterprises have not been institutionalized,
yet.
Keywords:
Mentoring, Couching, Tourism, Hotel Establishment
Giriş
21. yüzyılda yönetim anlayışlarında
yaşanan değişimler, yönetim ve yöneticilikle ilgili doğru bilinen pek çok
kavram ve uygulamanın kökten değişmesine neden olmuştur. Değişen ve gelişen
teknoloji, artan rekabet ve küreselleşme ile birlikte, işletmelerdeki klasik
yönetim anlayışları yerlerini yeni kavram ve uygulamalara bırakmıştır. Bu kavramlardan
biri de tüm dünyada giderek yaygın bir uygulama alanı bulan mentorluk yaklaşımıdır.
Mentorluk uygulamaları, günümüzde dünyanın pek çok
ülkesindeki işletmelerde verimliliği ve kaliteyi yükseltmek, yönetici
adaylarının ve işgörenlerinin motivasyonunu artırmak, iş devir hızını azaltmak,
işletmeninin kendi alt yapısını kullanarak geleceğin yönetici kadrolarını
oluşturmak amacıyla uyguladıkları bir sistemdir. Böylece işletmeler işgücü
transfer etmek yerine kendi öz kaynaklarına yönelerek yetenekli ve gelecek vaat
eden yönetici ve işgörenleri keşfederek geleceğin kadrolarını
oluşturtabilmektedirler. Bu da küreselleşme süreci ile birlikte sayıları artan
rakipler karşısında işletmenin rekabet gücünün artmasını sağlamaktadır. Özelliklede
turizm işletmelerindeki işgören devir hızının işletmelerdeki verim kaybına ve
karlılığa, aynı zamanda da performans ve motivasyona olan olumsuz etkisi
düşünüldüğünde, bu kuramın ve yöneticilik anlayışının ülkemizdeki teorik alt
yapısını oluşturmanın ne kadar da gerekli olduğu ortaya çıkmaktadır. Bu yöneticilik
anlayışını (Mentorluk), başarılı bir şekilde uygulayan Avrupadaki diğer
ülkelerle karşılaştırarak, kendi ülke gerçeklerimize ve iş sistematiğimize
uygun teorik bir alt yapıyı oluşturmak daha da önem taşımaktadır. Bu sayede
turizm işletmelerindeki verim ve karlılık kaybının, aynı zamanda da motivasyon
ve performans düşüklüğünün önüne geçilebilinecektir. Mentorluk; turizm
işletmelerde kilit pozisyondaki yönetici ve işgörenlerin yedeklenmesinde de, o
işletmenin kültürüne ve felsefesine dayalı yönetici adayları ve işgörenlerin
yerleştirilmesini sağlayarak, işletmelerin verimlilik ve karlılıklarını en üst
düzeyde artıracak ve işgörenlerin, yöneticilerin motivasyonlarını yükseltilmesi
gibi olumlu katkılar sağlayacaktır.
Mentorluk
Kavramı
Günümüzde mentorluk başta şirketler,
işletmeler, okullar, resmi ve gayri resmi kurumlar olmak üzere her alanda
uygulanan bir yaklaşımdır. Mentorluk yaklaşımının kullanılmasındaki amaç; insan
potansiyelini geliştirmek, kurum kültürünü aktarmak, akademik veya kariyer
yönünden hedef kitleye destek vermek, bunun sonucu olarak da daha etkili bir
insan kaynağı yaratmaktır. Kişiler bu karmaşık ve sürekli değişken iş
yaşantısına ayak uydurabilmek için özelliklerini geliştirmek zorundadırlar (www.bogazicigonulluleri.org.
15.12.2010). Burada da mentorluk yaklaşımı devreye girmekte ve bireye
ihtiyaç duyduğu desteği sağlamaktadır.
Bilgiyi aktarana
mentor, bu bilgiyi kendi eğitimi, öğrenimi ve mesleki gelişiminde kullanan
kişiye ise mentee
denilmektedir (Starcevich 1997 aktaran Palankök 2004: 14-18). Mentorluk, işletmedeki daha yaşlı ve
tecrübeli bir kişinin, işletmede işe yeni başlayan daha genç bir bireye bilgi,
birikim, beceri ve yeteneklerini aktaran, karşılıklı etkileşimin ve öğrenmenin
gerçekleştiği, nasihat eden, tavsiyelerde bulunan, yönlendiren, çalışanın
kişiler arası ilişkilerinde ve gelişiminde, kariyer planlamasında geri
bildirimde bulunan, bireyin kişisel, mesleki ve sosyal yönden gelişmesini
sağlayan bir yönetim yaklaşımıdır (Baugh, Scandura, 1999: 503-521).
Mentor teriminin sözlük
anlamı ise akıllı ve güvenilir öğretmen veya kılavuz’dur (Redhouse
English-Turkish Dictionary, 1990: 614). Mentorluk; “danışman, destekleyici,
öğretmen, avukat, koç, koruyucu, yol gösterici, rol modeli ve rehber
görevlerini kapsayan akıl öğretici ilişkiler bütünü” olarak tanımlamıştır (Starcevich
1997 aktaran Palankök 2004: 14-18). Carrefio (2009: 728-732.)’a göre mentor; “mesleğe yeni başlayan
deneyimsiz kişi için, daha deneyimli bir kişinin rehber/öğretmen olarak
görevlendirilmesi” olarak tanımlanabilir. Brown (1998: 231-237),
mentorluğu; “rehberlik, destekleyicilik ve koçluk aracılığıyla işletmenin
deneyimli bir üyesi ile deneyimsiz üyesi arasında, kişisel, profesyonel ve
mesleki gelişim sağlamaya odaklı, birebir gerçekleşen bir ilişki” şeklinde
tanımlamaktadır.
Yaşargil’e göre ise mentorluk; “öğrenme
sürecinde olan ve kendine göre daha genç birinin olgunlaşma sürecine ve
gelişimine destek veren değerli bir arkadaş”tır. Yani ne bir ebeveyn, ne bir öğretmendir,
sadece birinin olgunlaşma ve öğrenme yolunda, uzun ve zor serüveninde bilgelik
ve tecrübelerini paylaşan bir dosttur (www.mentortr.com.17.06.2010).
Baltaş ise tüm bu kavramları
harmanlayarak mentorluk için şu ifadeyi kullanmıştır; “kişisel ve profesyonel
gelişime yardımcı olmak üzere deneyimlerini, uzmanlıklarını ve düşüncelerini
paylaşan iki insan arasındaki bir anlaşma.” (www.baltas-baltas.com.
23.09.2010). Bir başka ifade ile, mentorluk; eğitimi, öğrenmeyi ve gelişmeyi
amaçlayan bir yardımlaşma ve paylaşma ilişkisidir. Mentorluk sayesinde mentee
teoride öğrendiği bilgileri pratiğe dönüştürme imkanına sahip olmaktadır. Hayes
(2005: 442-445)'e göre ise mentorluk; “bir deneyimli, bir deneyimsiz kimse
arasında, " ‘karşılıklılık’ " ilkesine dayanan gönüllü, derin,
adanmış, geniş kapsamlı, dinamik, karşılıklı, destekleyici, güvene dayalı bir
ilişki” dir. Schönfeld (1998: 14) bu tanımlamaya katılmakla birlikte, süreçler
içerisinde tecrübelerin ve bilginin mentor tarafından mentee’ye aktarılması
gereğinin göz ardı edilmemesi gerektiğini vurgulamaktadır. Bu aktarım
sırasında menteenin bu yeni yaşantıları, yeni bilgiyi, yeni deneyimleri ve yeni
tecrübeleri, kendi yaşantısı yoluyla edinmesi gerekmektedir. Ancak bu öğrenme
süreci tek yönlü değildir. Mentorluk ilişkisinin özü, mentor ile mentee
arasında karşılıklı olarak gerçekleştirilen bilgi, deneyim, yaşantı değiş
tokuşudur (www.fhbund.de. 10.08.2011).
Mentorluk en basit anlatımla "usta
– çırak" ilişkisi olarak algılanmakla birlikte, mentorluk’da amaç sadece
işi öğretmek değildir. Bu önemli işlevinin yanı sıra mentorluk; öğretmen,
danışman, rehber, akıl hocası, koruyucu, destekleyici, usta kavramlarının
tümünü bünyesinde bulunduran ve bu kavramlarının özeliklerini de üstlenen bir
terim olma özelliği taşımaktadır. Mentor mentee’ye işi öğren bir usta; onun
kendi yetenek ve potansiyelini keşfetmesini sağlayan, var olan yeteneklerine
yenilerini ekleyen bir öğretmen; iletişim becerilerini ve sosyal çevresini
geliştiren bir rehber; mesleki yaşantılar yaşamasını sağlayan bir destekleyici,
kariyerine zarar verecek risklerden onu koruyan bir koruyucu; inisiyatif
kullanma, kendi kararlarını alma, riske girmede onu cesaretlendiren bir akıl
hocasıdır. Bu sebepten dolayı mentor ve mentorluk kavramlarını belirli terimler
içerisine hapsetmeye ya da belirli sınırlar içerisini sokmaya çalışmak bu
kavramın ifade ettiği dünyanın zenginliğinin görülmesini zorlaştırmaktan başka
bir işe yaramayacaktır. Mentorluk kavramını tüm diğer yöneticilik kavramlarını
da içerisine alan bir üst kavram olarak kabul etmek ve bu doğrultuda kullanmak
daha doğru olacaktır.
Mentor ve mentee’nin kurum içinde
yürüteceği mentorluk ilişkisi gönüllülüğe dayalı olmalıdır. Bununla birlikte,
bazı kurumlarda, özelikle de büyük ve köklü işletmelerde belirli kişilik ve
davranış özellikleri gösteren, yönetici kademesinden seçilen kişiler mentor
görevini üstlenmek zorunda kalabilirler. Mentorluk örgütlerde etkili bir
liderlik gelişimi aracı olarak tanımlanmaktadır. Sosyal yetenekleri ve bilgi
birikimi yüksek olan bireyin yani mentor’un öğrencisini birikimlerini
paylaşarak geliştirmesi süreci mentorluğun özünü oluşturmaktadır (Sosik &
Lee2002: 17-32). Parikh ve Kollan (2004); Aydın (2005);
Rowley (1999); Vatan (2009); David Clutterbuck (2004); Çınar’a (2009); Yaşargil
(2003) mentor görevini üstlenecek kişilerde özellikle bulunması gereken özelik
ve nitelikleri şu şekilde ifade etmektedir; Yardım
etmeye istekli, deneyimli, güncel bilgi birikimine sahip, öğrenmeye açık,
etkili yönetimsel becerileri olan, işine karşı olumlu tutumlar ve doğru iş
alışkanlıkları taşıyan, yüksek iş performansı gösteren, mentorluk rolünü
oynayabilmek için yeterli iş tecrübesi bulunan, başkalarına yardım etmede
gönüllü, insanları eğitebilecek kadar sabırlı ve kararlı olan, sürekli olarak
kendini geliştiren, empati yeteneğine sahip, kişisel, mesleki ve profesyonel
gelişime ve eğitime destek sağlayan, kişiler arası ilişkilerde etkili, umut ve
iyimserlik aşılayan, cesaret verici olan, dikkatli bir gözlemci, iyi bir
dinleyici, iletişim becerilerinin yüksek, ön yargılı olmayan, açık, anlaşılır,
ulaşılabilir hedefler koyan, kişisel farkındalığa sahip.
Mentorluğun tanımı, bu hizmeti alan
kişinin özelliklerine ve verilen hizmetin niteliğine göre farklılıklar gösterse
de mentor’un sahip olması gereken temel özellikler hiçbir zaman
değişmemektedir, mentor öncelikle kendini öğrencisini geliştirmeye adamalıdır.
Bunu yaparken sabırlı, anlayışlı, destekleyici, cesaretlendirici olmalı,
bilgilerini sürekli güncellemeli ve iletişim becerilerini etkili bir şekilde
kullanmalıdır (Yirci 2009: 21). İşletmelerin mentorluk programları ile
ilgilenmelerinin ve uygulamaya başlamalarının birçok nedeni bulunmaktadır. Başlıcalar;
a) İşletmelerde iletişimi geliştirmek b) Departmanlar arası işbirliğini
artırmak c) İşgörenlerin ve yöneticilerin aynı zamanda da işletmelerin
performansını ve verimliğini geliştirmekte. Mentorluğun işletmeye, mentora ve mentee'ye
faydaları ise aşağıda yer almaktadır (Barutçugil 2004: 360-361);
·
Artan verimlilik, üretimi ve kaliteyi
yükseltir,
·
Geleceğin liderlerinin yetişmesine
olanak tanır,
·
Örgüt içinde kariyer planlama, kariyer
rehberliği uygulamaları gelişir,
·
Bu uygulamalar çalışanların örgüte
bağlılığını, motivasyonunu, örgüte olan güvenini ve verimliliğini artırır.
·
Örgüt yedekleme yapma olanaklarını elde
eder.
·
Mentorluk yoluyla işe yeni başlayanların
şirket politikalarını anlamaları ve bu yönde çalışmaları sağlanır.
Aşağıdaki tabloda mentorluğun
örgüte, mentee'ye ve mentor'un kendisine sağladığı yararlar üzerinde
durulmuştur.
Tablo-1.
Mentorluğun Yararları
|
Örgüt
|
Mentor
|
Mentee
|
|
*Örgüt stratejik amaçları ile aynı
doğrultuda beceri temelinin ve yeterliliklerin geliştirilmesi
*Personel moralini ve iş memnuniyetini
arttırmak
*Hizmet/eğitim açığını azaltmak
*Harici eğitime alternatif, daha uygun
maliyetlin kişisel gelişim programı
*Güven ve mahremiyet yapısını
geliştirir
*Üst yönetime, daha bilgili
organizasyon yeteneği bakışı verir
*Planlamanın başarısı için kullanılır
*Görev/vizyonun gelişimine yardımcı
olur
*Gelişmiş yönetim popülasyonunu
ilerletir
*Artan rekabet ve desteklenmiş pratisyenlerin
güvenirliği yoluyla hizmet kalitesini arttırır
*Takım çalışmasını ve ortak çalışmayı
geliştirir
|
*Kendi kendine öğrenme açığının
farkındalığını geliştirir
*Eleştirme ve eleştirilme bilincini
geliştirir
*Güncel organizasyonel ve kişisel
bilgiyi arttırır
*Ağ oluşturma imkânları sunar
*Liderlik, organizasyonel ve iletişim
yeteneklerini geliştirir
*Mücadele, harekete geçme ve ifade
etme yeteneğini geliştirir
*Organizasyon dâhilinde profili
arttırır
*İş memnuniyetini arttırır
*Bilgi birikimini ve deneyimini
arttırma imkanı sunar
*Uyarım sağlar
*Kariyer ilerletme imkanları sunabilir
|
*Öğrenme,
analitik, reflektif, politik beceriyi geliştirir
*Organizasyonel ve kişisel bilgiyi
arttırır
*Kendi kendine hareket etmeyi arttırır
*Özgüveni ve risk alma isteğini
geliştirir
*Eleştiri kabul etmeyi geliştirir
*Kişisel gelişimi hızlandırabilir
*Özyönetim ve bağımsızlığı geliştirir
*Olgunluğu arttırır, Ufku genişletir
*İş memnuniyetini arttırır
*Etkin rol modellemesi için imkanlar
sunar
*Çalışma alanında devam eden öğrenim
ve gelişen ve tanımlayıcı öğrenme imkânlarını cesaretlendirir
*Arkadaş ilişkilerine yardım eder
*Bireyselleştirilmiş bire bir öğretim
ve deneysel öğrenim için imkânlar sunar
*Problemlerin çözülmesine yardımlar
sunar
|
Kaynak:
“Mentoring: Theory And Practice”. (McKimm; Jollie; Hatter, 1999:3)
Ülkemizde, mentor ve mentorluk kavramaları
danışmanlık, koçluk ve liderlik kavramaları ile karıştırılmakta ve sık sık
birbirlerinin yerine kullanılmaktadır. Mentorluğun yukarıda adı geçen
kavramlarla benzer yanları olmasına karşın tamamen farklı bir yönetim
yaklaşımıdır. Mentorluğun; koçluk, danışmanlık ve liderlik kavramları ile
arasındaki ilişkilerin incelenmesi, işveren ile işgören, üst ile ast arasındaki
gelişimsel ilişkilerin çeşitli yönleriyle tanımlanması açısından aydınlatıcı
olacaktır.
Koçluk günümüzde; değerli bir
kişinin, bulunduğu noktadan başka bir noktaya ulaşmasını sağlayacak bir araç,
bir hizmet olarak algılanmaktadır (Aydoğdu 2004: 10). Bir başka tanıma göre ise
koçluk, insanların performansını oluşturmada ve geliştirmede sürekli bir destek
demektir. Bir anlamda insanların potansiyelini ortaya çıkarmaktır (Ceyhan 2003:
21). Bu bilgilerin ışığında koçluk “dinleyerek, sorgulayarak ve çözümler
üreterek, başka bir bireyin öğrenme performansının, gelişiminin ve değişebilme
becerisinin kolaylaştırılması” olarak da tanımlanabilir (Özalp; Demirci 1999:
44).
Danışmanlık ise, (Bozeman; Feeney 2007: 719); "yüz yüze konuşma
sırasında bir kişinin diğerine belli bir konuda karara varmasını kolaylaştırmak
için çözüm seçenekleri sunarak yardımcı olması, bireyin kendi düşünce, seçim ve
kararını oluşturmasına yardımcı olacak şekilde, belli bir konuda uzmanlaşmış
kişilerce aydınlatılması, ikna etmek için bir araç değil, kişiye yöntemlerle
ilgili seçenekler sunarak kendisine en uygun olan yöntemi seçmesine yardım
etmektir
Oysaki liderlik (Eren 2001: 411)
“bir grup insanı belirli amaçlar etrafında toplayabilme ve bu amaçları
gerçekleştirebilmek için onları harekete geçirebilme yeteneği ve bilgilerinin
toplamı”dır. Welch ve Deming (Slatter 2000: 29’dan ve Aguayo 1994: 198'den aktaran
Ulaş 2002: 23)’e göre ise lider, “işlerin daha iyi nasıl yapılacağı konusundaki
net vizyonuyla insanları esinlendiren, güven yaratan, yardım eden,
yargılamayan, çalışanları gelişime sevk ederek, onlara gurur duyabilecekleri
bir çalışma ortamı yaratmaya çalışan vizyon sahibi kişilerdir. Ulrich Smallwood
(www.stamfordglobal.com. 09.09.2010.)’e göre lider, “işletmenin verimliliğini
ve çevikliğini artıran, örgüte güven ve itibar kazandıran, işletmenin amaçları
doğrultusunda kitleleri bir araya getiren, üretken ve vizyon sahibi kişi”dir.
Aşağıdaki tabloda mentorun, koçun,
danışmanın, liderin özelikleri bir tablo halinde verilerek farkları ve benzer
yönler ortaya konulmaya çalışılmıştır.
Tablo-2.
Mentorluğun Koçtan, Danışmandan ve Liderden Farkı
|
Mentor
|
Koç
|
Danışman
|
Lider
|
|
İlişki uzun süreli
|
İlişki belirli bir zaman dilimini kapsar
|
Geniş odaklı ve derin bir ilişki
|
Süresi belirsiz bir ilişki
|
|
İnformal bir ilişki
|
Formal bir ilişki
|
Formal bir ilişki
|
Formal bir İlişki
|
|
Uzun Vadeli
|
Kısa Vadeli
|
Orta vadeli
|
Uzun vadeli
|
|
Hedef kariyer ve
kişisel gelişime yardımcı olmak
|
Hedef iş geliştirme konularda
yardımcı olmak
|
Hedef iş ortamında uzun süreli performans sorunlarını anlamasına
yardımcı olmak
|
Hedef iş ortamında uzun süreli performans, verimlilik, üretkenlik ve
gelişim
|
|
Mentteyi gelecekteki
rolleri için hazırlar
|
Danışanı acil, öncelikli roller
|
Danışman işle ilgili rollere hazırlar
|
İşgören ve yöneticiler
|
|
Gündemi taraflar
birlikte belirler
|
Gündemi birey belirler
|
Gündemi danışman belirler
|
İşgören ve yöneticilerle birlikte belirler
|
|
Diğer paydaşlar
katılmaz
|
Diğer paydaşlar katılır
|
Diğer paydaşlar ara sıra katılır
|
Diğer paydaşlar ara sıra katılır
|
|
İlişki odaklı
|
Performans odaklı
|
Görev odaklıdır
|
Görev ve sonuç odaklı
|
|
Öğretmen, Rehber,
Kılavuz, Arabulucu, Destekleyici, Yol Gösterici, Koruyucu, Danışman, Koç,
Lider,
|
Koç
|
Danışman
|
Lider
|
|
Kurum içinden
|
Kurum dışından
|
Kurum dışından
|
Kurum içi-dışından
|
|
Ücret ödenmez
|
Ücret ödenir
|
Ücret ödenir
|
Ücret ödenmez
|
|
Öğrenme ve tutumlar
üzerinde durur
|
Yetenekler üzerinde durur
|
Mesleki sorunların çözümleri üzerine durur
|
Mesleki sorunların çözümleri üzerine durur
|
|
Dinleme, karşılıklı
anlayışı, güçlendirici
|
Başkalarına eğitim, düzeltme, uygulama.
|
Başkalarına eğitim, düzeltme,yönlendirme.
|
Yönlendirme,bilgilendirme, uygulatma.
|
Tablo-2. Developing
High-Performance People, The Art of Coaching, (MINK; OWEN 1993:512).
Mentorluk
Uygulamalarını Konu Alan Araştırmalar
Türkiye’de iş hayatındaki mentorluk
sistemine ilişkin çok az sayıda çalışma mevcuttur. Bu örneklerden ilki "Hemşirelerde
Liderlik Geliştirmede Formal Mentorluk Programı: Eylem Araştırması" adlı
Fahriye Vatan'a ait olan doktora tezi diğeri de Enver Özkalp, Çiğdem Kirel,
Zerrin Sungur, Aytül Ayşe Cengiz ait olan ve araştırma görevlilerinin mentorluk
sistemine ilişkin görüşlerinin incelendiği çalışmadır Fahriye Vatan'a (2009) ait olan çalışmanın amacı; formal
mentorluk programının, hemşirelikte liderlik geliştirmede etkisini
belirleyerek, öğrenen örgütlerde formal mentorluk programı oluşturmada
kullanılabilir bir yapı oluşturmaktır. Bu amaç doğrultusunda şu alt amaçlar
belirlenmiştir:
a) formal
mentorluk programının liderlik geliştirmede ve bireysel öğrenme üzerinde
etkisini belirlemek; b) hemşirelerin, daha sonra oluşturulacak formal mentorluk
programı için önerilerini saptamaktadır.
Çalışma sonucunda mentorluk
programlarının hemşirelerin liderlik rollerini etkilediği, yönetim becerilerini
geliştirdiği, hemşireleri yönetimsel pozisyonlara hazırladığı, hasta
memnuniyetini artırdığı, kurumun finansal göstergelerini ve hemşirelerin işte
kalmalarını doğrudan etkilediği için kullanılması gerektiği belirtilmektedir (Vatan,
2009).
Enver Özkalp, Çiğdem Kirel, Zerrin
Sungur, Aytül Ayşe Cengiz (2006) ait olan çalışmanın amacı; öğretim
elemanlarının mentorluk sürecini nasıl algıladıklarını inceleyerek, akademik
ortamlarda mentorluk kavramının önemini ortaya koymaktır.
Çalışma sonucunda mentorluk
sürecinin en yaygın uygulandığı alanlardan birinin eğitim alanı olduğu
vurgulanmıştır. Bu aşamada özellikle üniversitelerde araştırma görevlilerinin
danışmanları tarafından akademisyenlik mesleğinde yetiştirilmesi söz konusudur.
Bu çalışmada da mentor olarak danışmanın bir bilgi kaynağı ve yönlendirici
olduğu, tecrübesini ve bilgisini paylaştığı, kişisel performansını arttırmaya
yönelik usta-çırak ilişkisini yaşattığı ortaya çıkmıştır. Sonuç olarak bu
araştırmada, mentorluk sürecinin başarılı işlemesi örgütlerde olumlu sonuçlara
yol açacağı, etkin ve verimli işleyen mentorluk sürecinin üretken olma, bilgi
ve becerilerin artırılması, kariyer geliştirme gibi konularda bireysel ve de kurumsal
olarak katkılar sağlayacağı sonucuna ulaşılmıştır. (Özkalp vd., 2006: 55-70).
Otel
İşletmelerinde Mentorluk Uygulamaları Üzerine Bir Araştırma
Bu araştırma 3, 4 ve 5 yıldızlı
otellerde farklı departmanlarda çalışan işgörenlerin, kariyer gelişim süreçlerinde
mentorluk sistemi ile ilgili beklentilerini ve siteminin işgörenler tarafından
nasıl algılandığına ilişkin görüşlerini ortaya koymak amacıyla yapılmıştır.
Araştırma için Antalya bölgesinin ve
3-4-5 yıldızlı otel işletmelerinde yürütülmüştür. Bu işletmelerin seçilme
nedenleri ise; bu bölgenin Türk turizminde çok önemli yeri olan turizm
merkezlerini barındırıyor olması ve 3-4-5 yıldızlı otellerin örgüt yapısının
büyüklüğü, personel sayısının çokluğu, hizmet çeşidinin ve kalitesinin yüksek
oluşu ve profesyonel yönetim anlayışına sahip olma olasılıklarıdır
(www.kultur.gov.tr. 12.09.2011).
Araştırmanın evrenini, Kültür ve
Turizm Bakanlığına bağlı Antalya İli ve ilçelerinde 3, 4 ve 5 yıldızlı toplam
29 otel ile bu işletmelerin tüm departmanlarında çalışan 450 işgörenden
oluşmaktadır. Araştırma kapsamında yer alan toplamda 29 otelin 15 tanesi beş
yıldızlı, 6 tanesi dört yıldızlı ve 8 tanesi üç yıldızlıdır. Araştırmaya
katılanların 88'i 3 yıldızlı, 40'ı 4 yıldızlı ve 272'si ise 5 yıldızlı otel
işletmesinde çalışmaktadır. Söz konusu çalışma için 2000 kişiden oluşan bir
örneklem seçilmiş ve örneklemin %100'ne anket dağıtılmış ancak sadece 450
işgörenden geri dönüş alınabilmiştir.
Anket iki bölümden oluşmaktadır. İlk
bölümde işletmenin niteliğini ortaya koyan sorularla birlikte genel olarak
işgörenlerin mentorluğa bakış açısı, mentorluğun kariyer gelişim sürecine
etkisi ve mentorluğun işgörenin kişisel ve mesleki gelişimine etkisini ortaya
koyan sorular bulunmaktadır. Bu bölümdeki sorular yardımıyla mentorluğun
kariyer geliştirme kararlarına etkileri, işgörenlerin kendilerini mesleki
olarak geliştirebilmeleri, tecrübe kazanmak için yapılması gereken faaliyetler,
işletmelerin işgörenlerin kendilerini sosyal, kişisel ve mesleki olarak
geliştirme olanakları sunup sunmadığı gibi konular ele alınmıştır.
İkinci bölümde ankete katılan
katılımcıların dürüst cevaplar verebilmeleri ve anketin güvenirliliğini
etkilememesi için özellikle işletmenin adı ve katılımcıların adı – soyadı
sorulmamıştır. İkinci bölümde katılımcıların cinsiyeti, medeni hali, yaşı,
eğitim durumu, çalışma süreleri, çalıştığı departman gibi demografik sorular
yer almaktadır. Anket toplam 51 sorudan oluşmaktadır. Anketin hazırlanmasında
Fahriye Vatan ve Enver Özkalp, Çiğdem Kirel, Zerrin Sungur, Aytül Ayşe Cengiz ait
çalışmadan yararlanılmış ve esinlenilmiştir.
Anket formlarının
değerlendirilmesinde verilerin analizine ilişkin olarak SPSS programı
kullanılmıştır. Amaca yönelik olarak da bu program yardımıyla; güvenilirlik, faktör
analizi, frekans, T Testi, anova testi, korelasyon analizi oluşturularak
değerlendirme ve yorumlamalar yapılmıştır.
Bulgular
Anket formu, Antalya Bölgesi’nde yer
alan 88 adet 3 yıldızlı, 40 adet 4 yıldızlı ve 272 adet 5 yıldızlı otel
işletmesinde olmak üzere toplam 450 adet işgörene uygulanmıştır. Alınan
verilerden yola çıkarak anket formunda yer alan 51 adet madde ile ilgili
güvenirlik analizleri yapılmıştır.
Araştırmada yönelimlerle ilgili ilk
51 maddeye ilişkin güvenilirlik analizinin sonucunda bulunan alfa değeri 0.882
dır. Bu durumda ise güvenirliliğin 1’e yakın ve yüksek olduğu görülmektedir.
Ankette bulunan sorulardan hiçbirisi 0.05’in altında yer almadığından tüm
sorular anlamlı bulunarak araştırma anketinde kullanılmak üzere
değerlendirilmiştir.
Çalışanların
Demografik Özellikleri
Araştırmaya katılan işgörenlerin
demografik özelliklerine bakıldığında; 233 kişi ile kadınlar, 167 kişi ile erkeklerden
oluştuğu, 188 kişinin evli, 212 kişinin bekâr olduğu görülmektedir. Çalışmaya
katılan işgörenlerin diğer demografik özellikleri aşağıda Tablo-3'de
gösterilmiştir.
Tablo-3.
Demografik Özelikler
|
|
N
|
%
|
|
N
|
%
|
|
Cinsiyet
|
Bayan
|
233
|
58,3
|
İşletme
Deneyimi
|
1 Yıldan Az
|
120
|
30,0
|
|
Bay
|
167
|
41,8
|
1 - 3 Yıl
|
223
|
55,8
|
|
Medeni Durum
|
Evli
|
188
|
47,0
|
4 -7 Yıl
|
25
|
6,3
|
|
Bekâr
|
212
|
53,0
|
8 – 11Yıl
|
20
|
5,0
|
|
Yaş
|
15 – 30 arası
|
164
|
41,0
|
12 Yıl ve +
|
12
|
3,0
|
|
31- 35 arası
|
85
|
21,3
|
Sahiplik
Türü
|
Yerli Zincir
|
204
|
51,0
|
|
36 – 40 arası
|
86
|
21,5
|
Yab. Zincir
|
128
|
32,0
|
|
41 – 45 arası
|
41
|
10,3
|
Bağ. İşletme
|
68
|
17,0
|
|
46 – 50 arası
|
12
|
3,0
|
İşletme Türü
|
3 Yıldız
|
88
|
22,0
|
|
51 ve +
|
12
|
3,0
|
4 Yıldız
|
40
|
10,0
|
|
Eğitim
|
İlköğretim
|
12
|
3,0
|
5 Yıldız
|
272
|
68,0
|
|
Ortaöğretim
|
71
|
17,8
|
Görev
|
Müdür
|
69
|
17,3
|
|
Ön lisans
|
92
|
23,0
|
Kat Hizm.
|
48
|
12,0
|
|
Lisans
|
183
|
45,8
|
Satın Alma
|
41
|
10,3
|
|
Lisansüstü
|
42
|
10,5
|
Muhasebe
|
44
|
11,0
|
|
Turizm Eğitimi
|
Sertifika
|
153
|
38,3
|
Ön Büro
|
83
|
20,8
|
|
Tur. Lisesi
|
70
|
17,5
|
Bar-Restoran
|
36
|
9,0
|
|
Ön lisans
|
32
|
8,0
|
Tek. Servis
|
23
|
5,8
|
|
Lisans
|
63
|
15,8
|
Diğer
|
56
|
14,0
|
|
Lisan üstü
|
26
|
6,5
|
Kaçıncı İşletme
|
Bir
|
90
|
22,5
|
|
Eğitim Yok
|
56
|
14,0
|
İki
|
60
|
15,0
|
|
Sektör
Deneyimi
|
1 Yıldan Az
|
20
|
5,0
|
Üç
|
105
|
26,3
|
|
1 - 3 Yıl
|
109
|
27,3
|
Dört ve +
|
145
|
36,3
|
|
4 - 7 Yıl
|
172
|
43,0
|
|
Toplam
|
400
|
100
|
|
8-11 Yıl
|
75
|
18,8
|
|
12 Yıl ve +
|
24
|
6,0
|
Faktör
Analizi ve Boyutları
Anket tekniği ile elde
edilen verilere faktör analizi uygulanmıştır. Faktör analizi iki aşamadan
oluşmaktadır. Ölçekteki 40 madde ile yapılan ilk analiz sonucunda KMO örneklem
yeterliliği katsayısı 0,807 ve anlamlılık değeri p<0,001 çıkmıştır. Bu değerler
verilerin faktör analizine tabi tutulabileceğini göstermektedir. Birinci faktör
analizinde 40 madde, özdeğeri 1’in üzerinde toplam 3 faktör altında
toplanmıştır. Ancak 30, 25, 34, 32, 1 ve 2. maddelerin birden fazla faktöre
binişik yüklenmesi nedeniyle faktör analizinden çıkartılmıştır ve kalan 34
madde ile ikinci bir faktör analizi gerçekleştirilmiştir. İkinci faktör
analizinin KMO değeri 0,829 ve anlamlılık değeri p<0,001 çıkmıştır. İkinci
faktör analizi sonucunda, 34 madde, özdeğeri 1’in üzerinde 3 faktör altında
toplanmıştır. Elde edilen faktörler araştırmacılar tarafından, sırasıyla
“Mentorluk Programının Katkıları”, “Mentorun Özellikleri” ve “Mentorluk
Programı Eksikliği” olarak isimlendirilmişlerdir.
Boyutların Orta Değer 3’ten Farklılığının Tek Örneklem
t-Testi
T
testi analiz sonuçlarına bakıldığında p (<0,05) olduğu görülmektedir.
Araştırmaya katılan işgörenler mentorluk boyutları içinde en çok mentorun
özelliklerine önem verdikleri, bunu mentorluk programının gerekliliğinin takip
ettiği, buna karşılık işgörenlerin mentorluk programının eksikliğini diğer
boyutlara göre az düzeyde hissettikleri görülmektedir.
Cinsiyet
Değişkeni ile Mentorluk Boyutları İlişkisi
Yapılan bağımsız tek örneklem
t-testine göre grupların ortalamaları arasındaki farkı P değeri göstermektedir.
Analize dâhil edilen boyutlarla cinsiyet değişkeni arasında anlamlılık
düzeyinde bir fark bulunamamıştır. Yani boyutları kadın ve erkekler aynı
şekilde algılamaktadırlar (p>0,05).
Medeni
Durum ile Mentorluk Boyutları İlişkisi
Cinsiyete öre MP eksikliği boyutu
arasında anlamlı bir farklılık bulunmuştur (p>0,05). Buna göre mentorluk
programı eksikliği boyutunu bekâr çalışanlar daha fazla hissetmektedirler. MP
eksikliği boyutunu evli çalışanlar ve bekâr çalışanlar aynı şekilde algılamamaktadırlar.
Bunun nedeni evli çiftlerin sık sık birbirleri ile gerek iş gerekse diğer
konularda fikir alış verişi yapıyor olmaları, birbirlerini yönlendirmeleri bir
anlamda dolaylı olarak birbirlerine mentorluk yapıyor olmalarından
kaynaklanmaktadır.
Yaş
Değişkeni ile Mentorluk Boyutları İlişkisi
Yapılan
tek yönlü varyans analizi sonucunda, mentorun özellikleri boyutu ile
çalışanların yaş grupları arasında da anlamlı farklılıklar görülmektedir (F=
4,418, P= 0,005). Çalışanların yaş düzeyleri arttıkça mentorun özelliklerine
verdikleri önemde artmaktadır. Yani 51 yaş ve üzeri bir çalışana (X=4,89); 45
-50 yaş aralığındaki (X=4,30), 41 – 45 yaş aralığındaki bir çalışana (X=4,22),
36 – 40 yaş aralığındaki bir çalışana (X=4,22) ve 31 – 35 yaş aralığındaki bir
çalışana (X=4,21) oranla daha fazla mentorun özelliğine önem göstermektedir.
Diğer taraftan mentorluk programının eksikliği boyutu ile çalışanların yaş
grupları arasında da anlamlı farklılıklar görülmektedir (F= 7,622 P= 0,005). Bu
boyutta ise yaş düzeyi düştükçe mentorluk programının eksikliğini hissetme
düzeyi artmaktadır. Yani 15 – 30 yaş aralığındaki bir çalışan (X=3,33), 36 – 40
yaş aralığındaki bir çalışana (X=2,86) oranla daha fazla düzeyde mentorluk
programının eksikliğini hissetmektedir.
Eğitim
Değişkeni ile Mentorluk Boyutları İlişkisi
Mentorluk programının gerekliliği
boyutunda eğitim değişkeni açısından istatistiksel olarak anlamlı bir farklılık
görülmektedir (F= 6,265, P<0,05). İlköğretim düzeyinde eğitime sahip
çalışanlar (X=4,75); ortaöğretim düzeyinde eğitime sahip çalışanlara (X=3,96)
ve lisans düzeyinde eğitme sahip çalışanlara (X=4,08) oranla daha fazla
mentorluk programının gerekliliğine inanmaktadırlar. Aynı şekilde mentorun
özellikleri boyutu ile eğitim değişkeni arasında da anlamlı bir farklılık
görülmektedir (F= 3,789, P<0,05). Yani ön lisans mezunu çalışanlar (X=4,49);
ortaöğretim mezunu (X=4,19) ve lisans mezunu (X=4,26) çalışanlara oranla
mentorun özelliklerine daha fazla önem göstermektedirler.
Sektör
Deneyimi ile Mentorluk Boyutları İlişkisi
Yapılan tek yönlü varyans analizi
sonucunda, mentorun özellikleri boyutu ile sektör deneyimi açısından
istatistiksel olarak anlamlı bir farklılık görülmektedir (F= 7,816, P<0,05).
Buna göre 12 yıl ve üzeri deneyimi bulunan çalışanlar bir yıl ve daha az sektör
deneyimine sahip çalışanlara göre daha fazla mentorun özelliklerine dikkat
göstermektedir.
Departman
Türleri ile Mentorluk Boyutları İlişkisi
Yapılan
tek yönlü varyans analizi sonucunda, mentorluk programının eksikliği ve
mentorun özellikleri boyutu ile departman türü değişkeni açısından
istatistiksel olarak anlamlı bir farklılık görülmektedir (,7,538, p<0,05);
(3,025, p<0,05). Buna göre ön büro çalışanları kat hizmetleri çalışanlarına
göre daha fazla düzeyde mentorluk programı eksikliği hissetmektedirler. Aynı
şekilde muhasebe departmanında çalışanlar (X=3,40); müdür pozisyonunda (X=2,51)
mentorluk programının eksikliğini daha fazla hissetmektedirler. Diğer taraftan
mentorun özellikleri ile çalışanları departmanları arasında da anlamlı
farklılıklar görülmektedir. Buna göre müdür pozisyonunda çalışanlar (X=4,49);
satın alma departmanında çalışanlara oranla (X=4,15) mentorun özelliklerine
daha fazla dikkat etmektedirler. Ön büro ve üst düzey yönetim kademesini
oluşturan personel, diğer departman personeline göre daha rekabetçi bir iş
ortamında yer almakta, iş stresinden, motivasyon ve performans düşüklüğünden
daha fazla etkilenmektedir. Rekabetçi, iş stresi yüksek ve teknolojik
gelişmelerin sıklıkla yaşandığı böylesi bir ortamda da kendilerine mentorluk
yapan kişinin üst düzey özeliklere sahip olması gerekmektedir. Çünkü bu
departmanlarda çalışanlarının daha nitelikli ve üst düzey becerilere sahip
oldukları görülmektedir.
Çalışılan
İşletme Sayısı ile Mentorluk Boyutları İlişkisi
Yapılan
tek yönlü varyans analizi sonucunda, mentorluk programının eksikliği dışındaki
diğer iki boyut ile işletme sayısı değişkeni açısından istatistiksel olarak
anlamlı bir farklılık görülmektedir (F= 615, F<0,05). mentorluk programının
gerekliliği boyutu ile bugüne kadar sadece bir işletmede çalışanlar (X=4,37)
ile iki (X=4,10), üç (X=4,11) ve dört ve üzeri işletmede çalışanlar (X=4,01)
arasında anlamlı bir farklılık görülmektedir (F= 6,901, P<0,05). Buna göre
bugüne kadar sadece bir işletmede çalışanlar diğer üç grup çalışana göre
mentorluk programının gerekliliğine daha fazla inanmaktadırlar. Aynı şekilde
mentorun özellikleri boyutu ile bugüne kadar sadece bir işletmede çalışanlar
(X=4,48) ile iki (X=4,20) ve dört ve üzeri işletmede çalışanlar (X=4,24) arasında
da anlamlı bir farklılık bulunmuştur. Buna göre bugüne kadar sadece bir
işletmede çalışanlar; bugüne kadar iki, dört ve üzeri işletmede çalışanlara
göre mentorun özelliklerine daha fazla özen göstermektedirler.
Sonuç
ve Öneriler
Yapılan
literatür taramasında turizm sektöründe otel işletmelerinde çalışan işgören ve
yönetici adaylarına mentorluk üzerine uygulanan bir araştırmaya
rastlanmamıştır. Bununla birlikte Eskişehir Anadolu Üniversitesinde öğretim ve
araştırma görevlileri ile Ege Üniversitesinde hemşireler üzerine mentorluk ve
kariyer gelişimine etkileri, mentorluğun özellikleri ile ilgili çalışmalar
bulunmaktadır. Ancak sektörel farklılıktan dolayı bu çalışmalar ve çalışmaların
sonuçları değerlendirilmeye alınıp bir karşılaştırma yapılmamıştır.
Mentorluk
işletme ve örgütte işe yeni başlayan işgören ve yönetici adaylarının
oryantasyonun sağlanması, fırsatlar yaratılması ve yetenekli işgören ve
yönetici adaylarının işletme ve örgüte kazandırılmasını amaçlarken zamansal
değişimlerle birlikte bu anlamlarını korumakla birlikte örgütsel yaşamın
zorluklarını öğretmek, meslek ya da belirli bir işin içeriğinin daha iyi
anlaşılmasını, yeteneklerini keşfetmesi ve geliştirmesi, deneyim ve yaşantılar
yaşamasını sağlamak, işletme ve örgüt içi ilişkilerin öğrenilmesi, kurum kültür
ve felsefesinin aktarılması, işgören ve yönetici adayları arasında fırsat
eşitliğinin yaratılması, mesleki, kişisel ve profesyonel anlamda kendini
geliştirmesi, kariyer gelişiminin sağlanması gibi özellikleri de bünyesine
katarak kavramsal anlamını genişletmiştir.
Bu
bakış açısından hareketle yapılmış olan bu mentorluk araştırması sonucunda
aşağıdaki sonuçlara ulaşılmıştır.
İşgörenler
mentorun liderlik potansiyeline sahip, işletmenin kültürünü benimsemiş ve bunu
aktarmaya istekli, vizyon ve enerji sahibi olan kişilerden oluşması gerektiği
görüşündedirler.
İşgörenler
mentorluk programına önem veriyor ancak mentorun niteliklerinin üst düzeyde olması
gerektiğini belirtmektedirler.
Departman
düzeylerinde baktığımızda önbüroda çalışan işgörenlerin mentoluk programlarının
eksikliğini kat hizmetlerine göre daha fazla hissettiğini, çünkü bu
departmanlarda çalışanlarının daha nitelikli ve üst düzey becerilere sahip
oldukları görülmektedir.
Mentorluk
uygulamalarının yaratığı etkiye baktığımızda özellikle önbüro, muhasebe, satın
alma da çalışan işgörenlerin kariyer ilerleme arzusunu ve örgütsel bağlılığını
diğer departmanlara göre daha fazla artırdığı görülmektedir.
Mentorların
taşıdığı demografik özelliklerin işgörenlerin bu uygulamada yer alma
isteklerini olumlu yönde etkilediği görülmektedir.
İşgörenler
mentorluk sürecinde mentorluk yapan kişi ile işgörenin birbirine uyum sağlaması
ve karşılıklı güven ortamının yaratılmasının önemli olduğunu
vurgulamaktadırlar.
İşgörenler
mentorluk uygulamaları ile işletmeyle daha kuvvetli bir kurabileceklerini,
bağlılıklarının artacağına ve kendilerini işletmenin bir parcası olarak
göreceklerini belirtmektedirler.
Aşağıda
araştırmanın kapsamı ve uygulama alanı dikkate alınarak gelecekte yapılması
olası araştırma ve çalışmalara ışık tutacak önerilere yer verilmiştir.
Öncelikli
olarak işletme ve örgütlerdeki yöneticilerin mentorluk sistemi konusunda
kapsamlı bir eğitime tabi tutulmaları gerekmektedir.
Türkiye
de sanayi ve hizmet alanında faaliyet gösteren işletme ve örgütlerin, mentorluk
sistemi sayesinde sahip olacakları avantajları kavramaları sağlanarak,
araştırma modelinin uygulanmasına dönük teorik ve pratik bilimsel çalışmalar
yapmaları ve yapılan çalışmalara destek olmaları sağlanmalıdır.
Türkiye
de mentorluk sistemi batılı ülkelerden olduğu gibi alınıp uygulamaya
çalışılmaktadır. Toplumsal, sosyal ve kültürel farklar dikkate alınmamaktadır.
Bu sebepten dolayı da istenilen sonuçlar elde edilememektedir. Türkiye sosyal,
kültürel ve toplumsal yapı olarak batılı ülkelerden farklı olduğu unutulmadan,
bu sistemin adaptasyonu ve uygulaması sırasında bu önceliklere dikkat
edilmelidir.
Türkiye
deki işletme ve örgütlerde ki görev, yetki ve sorumluluk tanımaları açık ve net
bir şekilde yapılmamaktadır, mentorluk uygulamaları sayesinde bu görev
tanımlamaları açık olacağı için çatışmaların önüne geçilmiş olacaktır.
Mentorluk
sistemi uygulanırken bireysel ihtiyaçların ve örgütsel koşulların değişim
gösterebileceği dikkate alınmalı, mentorluk uygulamalarının, her bir aşamasını
değişen değerler dikkate alınarak yeniden şekillendirilmelidir.
Gelecek
Araştırmalar İçin Öneriler,
Bu
çalışmanın en önemli kısıtlaması tek bir ilin ve bu il de ki otellerin örneklem
alınarak yapılmış olmasıdır. Araştırmanın daha kapsamlı incelenebilmesi, bulgu
ve sonuçların genellene bilmesi için örneklemin tek bir il yerine Türkiye’nin
tamamını ya da bir destinasyon bölgesinde ki tüm otel işletmeleri araştırma
kapsamına alınarak gerçekleştirilmelidir.
Anket
uygulaması gerçekleştirilirken örneklem kapsamı genişletilerek otel işletmeleri
ile birlikte restorana, bar, ulaştırma, seyahat acenteleri vb. işletmelerde
araştırma kapsamına dahil edilmelidir.
Diğer
ülkelerde benzer sektörlerde gerçekleştirilen mentorluk uygulamaları ile
Türkiye de gerçekleştirilen mentorluk uygulamaları karşılaştırılarak
benzerlikler ve farklılıklar ortaya konulmalıdır. Mentorluk ve koçluk
uygulamaları birbirleriyle karşılaştırılarak hangisinin turizm sektörü ve
işletmelerinde uygulanabilirlilik açısından yararlı olacağı ortaya konmalıdır.
KAYNAKÇA
___ ___,http://www.fba.bilkent.edu.tr/alumni/asts/imgs/mentorluknedir.pdf
Erişim Tarihi: 17.06.2010.
AYDIN, İ. (2005),
“Öğretimde Denetim: Durum Saptama, Değerlendirme, Geliştirme”, Ankara: Pegem
Yayıncılık.
AYDOĞDU, Filiz (2004),
Koçluk, 2004, Ankara Üniversitesi,
Sosyal Bilimler Enstitüsü, İnsan Kaynakları Yönetimi ve Kariyer Danışmanlığı
Anabilim Dalı Yayınlanmamış Dönem Projesi, Ankara.
BAKER, D.B; MAGUİRE,
C.P. (2005), “Mentoring in Historical Perspective”, ın DL DuBois, ss. 56-61.
BALTAŞ, A. “Usta’ Dan
Mentor’a”, (2006), Kaynak Dergisi, Ekim-Aralık, Sayı:8
http://www.baltas-baltas.com/web/makaleler/k_4.htm, Erişim Tarihi: 23.09.2010.
BARUTÇUGİL, İ. (2004),
Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi, İstanbul. Kariyer Yay.
BAUGH S. Gayle;
SCANDURA Terri (1999), ”The Effect of Multiple Mentors on Protege Attitudes
Toward the Work Setting”, Journal of
Social Behavior and Personality, Vol, 14, No, 4, 1999, ss. 503-521.
BOZEMAN, Barry; FEENEY,
Mary K. (2007), “Toward a Useful Theory
of Mentoring A Conceptual Analysis and Critique”, Administration & Society
Volume 39 Number 6, ss. 719-739.
BROWN, B. L. (1998),
“Career Mobility: A Choice Or Necessity?” Erıc Digest No. 191, 1-7 Erıc
Clearinghouse On Adult, Career And Vocational Education, Center On Education
and Training For Employment, Ohio State University, Columbus, ss. 231-237.
BROWN, H. Charles;
BLAKNEY, Richard; BEZMEZ, Serap (1990) Redhouse English-Turkish Dictionary,
İstanbul: SEV Matbaacılık ve Yayıncılık Eğitim Tic. A.Ş.
CARREFİO, I.G. (2009),
“E-Mentoring and E-Leadership Importance In The Quality Of Distance and Virtual
Education Century XXI”, Research, Reflections and Innovations In Integrating
Ict In Education, ss. 728-732.
CLUTTERBUCK, D.
(2004), “Everyone Needs A Mentor”.
Chartered Institute Of Personnel And Development, Londra, Cıpd House.
ÇINAR, Z. (2010), “Coaching ve Mentoring”, Paradoks, Ekonomi,
Sosyoloji ve Politika Dergisi, (E Dergi), Yıl:3, Sayı:1, Issn 1305-7979. S.
1-24. http://www.paradoks.org., Erişim Tarihi: 11.09.2012.
EREN, E. (2001), Örgütsel Davranış ve Yönetim
Psikolojisi, İstanbul, Beta Yayınları.
EZERLER, D., Uyar,
"Bir Gelişim Modeli Olarak Koçluk” (2004),
http://www.ikademi.com/performans-yonetimi/897-yonetimin-parlayan
yildizikocluk. html, Erişim Tarihi: 09.11.2009.
HAYES, E.F. (2005),
“Aproaches To Mentoring: How To Mentor And Be Mentored”. Journal Of The
American Academy Of Nurse Practitioners, 17:11, November, ss. 442-445.
MCKİMM, Judy; JOLLİE, Carol; HATTER, Mark (1999)
“Preparedness To Practice, Mentoring Scheme”, Nhse/Imperial College School Of
Medicine, ss. 3.
MINK, O.G.; OWEN, K.Q. (1993), "Developing
High-Performance People, The Art of Coaching", Addison-Wesley Pub, USA.
ÖZALP, İnan; DEMİRCİ,
Emre (1997). ‘’İşletme Yönetiminde Rehberlik (Coaching) Kavramı” Anadolu
Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Yayın No:1173, Cilt:
XV, Sayı:1-2, ss. 44.
Özkalp, Enver; Kirel, Çiğdem; Sungur,Zerrin; Cengiz,
Aytül Ayşe (2006), " Örgütsel
Toplumsallaşma Sürecinde Mentorluk ve Mentor’un Yeri ve Önemi: Anadolu
Üniversitesi Araştırma Görevlileri Üzerine Bir İnceleme", Sosyal Bilimler Dergisi,
Sayı: 2, ss. 55-70.
PALANKÖK, Y. Nezihe (2004), Kariyer Yönetimi
Araçları Olarak Mentorluk ve Koçluk, Ankara Üni., Sosyal Bilimler Enstitüsü, İnsan Kaynakları Yönetimi ve
Kariyer Danışmanlığı, Anabilim Dalı, Yayınlanmamış Dönem Projesi, Ankara Üni.,
Ankara.
PARİKH, I. J.; KOLLAN,
B. “Paradigms Of Mentoring Process”, (2004),
http://www.iimahd.ernet.in/publications/data/2004-03-05indirap.pdf. Erişim
Tarihi: 11.09.2011.
ROWLEY, J. B. (1999),
“The Good Mentor”, Educational Leadership, May, Volume 56, Number 8 Supporting
New Teachers, , ss. 20-22.
SCHÖNFELD, S.;
TSCHİRNER, N. (1998), “Mentoring Für Frauen – Eine Evaluation Verschiedener
Mentoring-Programme”, Ein Ergebnisbericht, Deutsches Jugendinstitut E.V., ss.
14.
SOSİK, J. J.; LEE, D.
(2002), “Mentoring ın Organizations: A Social Judgment Perspective For
Developing Tomorrow's Leaders.” The Journal of Leadership & Organizational
Studies 8(4), ss. 17-32.
STARCEVİCH, Matt.
(1997), All About Coaching And Team Building, USA: CMOE.
STÜVE, Nadine,
"Mentoring als Instrument der Personalentwicklung", (2003),
http://www.fhbund.de/nn_15814/SharedDocs/Publikationen/10__Diplomarbeiten/FB__AIV/lg94__stueve,templateId=raw,property=publicationFile.pdf/lg94_stueve.pdf,
Erişim Tarihi: 03.09.2010.
ULAŞ, Sema. “Toplam Kalite Yönetiminde İnsan
Kaynaklarının Rolü: Liderlik Üzerine Bir Uygulama”. T.C. Merkez Bankası İnsan
Kaynakları Genel Müdürlüğü, Ankara. Uzman Yeterlilik Tezi, 2002, s. 23.
ULRİCH, David; SMALLWOOD, Norm, "What is
leadership", (2000) http://www.stamfordglobal.com/userfiles/File/download/HCM/ULRICH_What_is_Leadership.pdf,
Erişim Tarihi: 09.09.2010.
VATAN Fahriye (2009),
Hemşirelerde Liderlik Geliştirmede Formal Mentorluk Programı: Eylem
Araştırması, Ege Üniversitesi Sağlık Bilimleri Enstitüsü, Halk Sağlığı Hemşireliği
Anabilim Dalı, Yayınlanmamış Doktora Tezi, Ege Üniversitesi, İzmir.
YAŞARGİL, Hande “Mentor
ve Üstat”, (2004),
http://www.mentortr.com/altsayfa.asp?b_ıd=4&altb_ıd=9&hıd=27, Erişim
Tarihi: 17.06.2010.
YİRCİ, Ramazan (2009), Mentorluğun Eğitimde Kullanılması ve Okul
Yöneticisi Yetiştirmede Yeni Bir Model Önerisi, Fırat Üniversitesi, Sosyal
Bilimleri Enstitüsü, Yayınlanmamış
Doktora Tezi, Fırat Üniversitesi, Elağzı.
