Otel İşletmelerinde Mentorluk Uygulamaları Üzerine Bir Araştırma

 

Hazırlayan

Murat BALCI

Özet

            Bu araştırma, son yıllarda ülkemizde de sıkça tartışılmaya başlanan yönetim biçimlerinden biri olan mentorluk hakkında bilgi vermek ve etkili bir mentorluk sisteminin oluşturulmasının turizm işletmelerinde çalışan yönetici ve işgörenler üzerinde ki performans, motivasyon, verimliliğin artırılması, işgören devir hızının azaltılması ve işletmelerin kadrolarının oluşturulmasında kendi öz kaynaklarını kullanmada ki etkilerini ortaya koymak amacıyla gerçekleştirilmiştir.

            Bu araştırma ile mentorluğun otel işletmelerinde çalışan işgören ve yönetici adayları tarafından nasıl yorumlandığı, bu sistemden beklentilerinin neler olduğu, mentorluğu nasıl algıladıklarını ve bu algılama düzeyinin kişisel, mesleki ve kariyer gelişimiyle olan ilişkisi ortaya konulmaya çalışılmıştır. Araştırmanın temel problemi, turizm sektöründe ki işgören devir hızını mentorluk uygulamalarıyla azaltılıp azaltılamayacağını saptamak, bu sistemi turizm sektöründe ki işletmelerde kurumsallaştırmaktır.

            Araştırmanın örneklemini, Antalya İl’inde ki 3, 4 ve 5 yıldızlı otel işletmelerinin tüm departmanlarındaki işgörenler oluşturmaktadır. Araştırma bölgesinin Antalya ilinin seçilmesinin nedeni, Antalya’nın Türkiye’nin en önemli turizm merkezlerinden biri olması ve yoğun olarak 3, 4 ve 5 yıldızlı otellerin bu bölgede toplanmasıdır. Bu bölgede gerçekleştirilen araştırmada anket tekniği uygulanmıştır.

            Elde edilen bulgulara göre mentorluğun uygulanması durumunda otel işletmelerinde çalışan işgörenlerin, yönetici adaylarının mesleki, kişisel ve kariyer gelişimine olumlu yönde katkısı olacağı, ayrıca işgören devir hızını azaltacağı saptanmıştır. Ancak bu sistemin önündeki en büyük engel mentorluk uygulamalarının otel işletmelerinde kurumsallaştırılamamış olmasıdır.

Anahtar Kelimeler: Mentorluk, Koçluk, Turizm, Otel İşletmeleri

Abstract

            This study aims to inform about mentoring system, one of the administrative forms that has also been discussed in our country in recent years, to increase performance, motivation, and efficiency of the managers and workers working in tourism enterprises in order to establish an efficient mentoring system as well as benefiting from mentoring system in using business enterprises’ own sources for forming positions of future managers and workers which is one of the most significant problems of businesses.

            In this study, how mentoring system is perceived by workers and manager candidates in hotels, what their expectations from this system are, how they see this system along with the relationship of these perceptions with personal, occupational and career development are to be focused. The main problem of this study is to find out whether the developmental process of the workers could be improved and time essential for that process could be lessened as well as institutionalizing this system in hotel enterprises.

            The sample of this study includes workers in all departments of three-star, four-star, five-star hotels in Antalya. The reason why Antalya has been selected as a research zone is that it is one of the most significant tourism regions of Turkey and three-star, four-star and five-star hotels are generally in this region. Questionnaire method has been employed in this study.

            According to the data, it has been found out that personal, occupational and career developments of the workers and manager candidates in hotel enterprises could be improved and time essential for this developmental process could be lessened. However, the biggest obstacle for mentoring system is that hotel enterprises have not been institutionalized, yet.

Keywords: Mentoring, Couching, Tourism, Hotel Establishment

Giriş

            21. yüzyılda yönetim anlayışlarında yaşanan değişimler, yönetim ve yöneticilikle ilgili doğru bilinen pek çok kavram ve uygulamanın kökten değişmesine neden olmuştur. Değişen ve gelişen teknoloji, artan rekabet ve küreselleşme ile birlikte, işletmelerdeki klasik yönetim anlayışları yerlerini yeni kavram ve uygulamalara bırakmıştır. Bu kavramlardan biri de tüm dünyada giderek yaygın bir uygulama alanı bulan mentorluk yaklaşımıdır.

            Mentorluk uygulamaları, günümüzde dünyanın pek çok ülkesindeki işletmelerde verimliliği ve kaliteyi yükseltmek, yönetici adaylarının ve işgörenlerinin motivasyonunu artırmak, iş devir hızını azaltmak, işletmeninin kendi alt yapısını kullanarak geleceğin yönetici kadrolarını oluşturmak amacıyla uyguladıkları bir sistemdir. Böylece işletmeler işgücü transfer etmek yerine kendi öz kaynaklarına yönelerek yetenekli ve gelecek vaat eden yönetici ve işgörenleri keşfederek geleceğin kadrolarını oluşturtabilmektedirler. Bu da küreselleşme süreci ile birlikte sayıları artan rakipler karşısında işletmenin rekabet gücünün artmasını sağlamaktadır. Özelliklede turizm işletmelerindeki işgören devir hızının işletmelerdeki verim kaybına ve karlılığa, aynı zamanda da performans ve motivasyona olan olumsuz etkisi düşünüldüğünde, bu kuramın ve yöneticilik anlayışının ülkemizdeki teorik alt yapısını oluşturmanın ne kadar da gerekli olduğu ortaya çıkmaktadır. Bu yöneticilik anlayışını (Mentorluk), başarılı bir şekilde uygulayan Avrupadaki diğer ülkelerle karşılaştırarak, kendi ülke gerçeklerimize ve iş sistematiğimize uygun teorik bir alt yapıyı oluşturmak daha da önem taşımaktadır. Bu sayede turizm işletmelerindeki verim ve karlılık kaybının, aynı zamanda da motivasyon ve performans düşüklüğünün önüne geçilebilinecektir. Mentorluk; turizm işletmelerde kilit pozisyondaki yönetici ve işgörenlerin yedeklenmesinde de, o işletmenin kültürüne ve felsefesine dayalı yönetici adayları ve işgörenlerin yerleştirilmesini sağlayarak, işletmelerin verimlilik ve karlılıklarını en üst düzeyde artıracak ve işgörenlerin, yöneticilerin motivasyonlarını yükseltilmesi gibi olumlu katkılar sağlayacaktır.

Mentorluk Kavramı

            Günümüzde mentorluk başta şirketler, işletmeler, okullar, resmi ve gayri resmi kurumlar olmak üzere her alanda uygulanan bir yaklaşımdır. Mentorluk yaklaşımının kullanılmasındaki amaç; insan potansiyelini geliştirmek, kurum kültürünü aktarmak, akademik veya kariyer yönünden hedef kitleye destek vermek, bunun sonucu olarak da daha etkili bir insan kaynağı yaratmaktır. Kişiler bu karmaşık ve sürekli değişken iş yaşantısına ayak uydurabilmek için özelliklerini geliştirmek zorundadırlar (www.bogazicigonulluleri.org. 15.12.2010). Burada da mentorluk yaklaşımı devreye girmekte ve bireye ihtiyaç duyduğu desteği sağlamaktadır.     

            Bilgiyi aktarana mentor, bu bilgiyi kendi eğitimi, öğrenimi ve mesleki gelişiminde kullanan kişiye ise mentee denilmektedir (Starcevich 1997 aktaran Palankök 2004: 14-18). Mentorluk, işletmedeki daha yaşlı ve tecrübeli bir kişinin, işletmede işe yeni başlayan daha genç bir bireye bilgi, birikim, beceri ve yeteneklerini aktaran, karşılıklı etkileşimin ve öğrenmenin gerçekleştiği, nasihat eden, tavsiyelerde bulunan, yönlendiren, çalışanın kişiler arası ilişkilerinde ve gelişiminde, kariyer planlamasında geri bildirimde bulunan, bireyin kişisel, mesleki ve sosyal yönden gelişmesini sağlayan bir yönetim yaklaşımıdır (Baugh, Scandura, 1999: 503-521).

            Mentor teriminin sözlük anlamı ise akıllı ve güvenilir öğretmen veya kılavuz’dur (Redhouse English-Turkish Dictionary, 1990: 614). Mentorluk; “danışman, destekleyici, öğretmen, avukat, koç, koruyucu, yol gösterici, rol modeli ve rehber görevlerini kapsayan akıl öğretici ilişkiler bütünü” olarak tanımlamıştır (Starcevich 1997 aktaran Palankök 2004: 14-18). Carrefio (2009: 728-732.)’a göre mentor; “mesleğe yeni başlayan deneyimsiz kişi için, daha deneyimli bir kişinin rehber/öğretmen olarak görevlendirilmesi” olarak tanımlanabilir. Brown (1998: 231-237), mentorluğu; “rehberlik, destekleyicilik ve koçluk aracılığıyla işletmenin deneyimli bir üyesi ile deneyimsiz üyesi arasında, kişisel, profesyonel ve mesleki gelişim sağlamaya odaklı, birebir gerçekleşen bir ilişki” şeklinde tanımlamaktadır.

            Yaşargil’e göre ise mentorluk; “öğrenme sürecinde olan ve kendine göre daha genç birinin olgunlaşma sürecine ve gelişimine destek veren değerli bir arkadaş”tır.  Yani ne bir ebeveyn, ne bir öğretmendir, sadece birinin olgunlaşma ve öğrenme yolunda, uzun ve zor serüveninde bilgelik ve tecrübelerini paylaşan bir dosttur (www.mentortr.com.17.06.2010).

            Baltaş ise tüm bu kavramları harmanlayarak mentorluk için şu ifadeyi kullanmıştır; “kişisel ve profesyonel gelişime yardımcı olmak üzere deneyimlerini, uzmanlıklarını ve düşüncelerini paylaşan iki insan arasındaki bir anlaşma.” (www.baltas-baltas.com. 23.09.2010). Bir başka ifade ile, mentorluk; eğitimi, öğrenmeyi ve gelişmeyi amaçlayan bir yardımlaşma ve paylaşma ilişkisidir. Mentorluk sayesinde mentee teoride öğrendiği bilgileri pratiğe dönüştürme imkanına sahip olmaktadır. Hayes (2005: 442-445)'e göre ise mentorluk; “bir deneyimli, bir deneyimsiz kimse arasında, " ‘karşılıklılık’ " ilkesine dayanan gönüllü, derin, adanmış, geniş kapsamlı, dinamik, karşılıklı, destekleyici, güvene dayalı bir ilişki” dir. Schönfeld (1998: 14) bu tanımlamaya katılmakla birlikte, süreçler içerisinde tecrübelerin ve bilginin mentor tarafından mentee’ye aktarılması gereğinin göz ardı edilmemesi gerektiğini vurgulamaktadır. Bu aktarım sırasında menteenin bu yeni yaşantıları, yeni bilgiyi, yeni deneyimleri ve yeni tecrübeleri, kendi yaşantısı yoluyla edinmesi gerekmektedir. Ancak bu öğrenme süreci tek yönlü değildir. Mentorluk ilişkisinin özü, mentor ile mentee arasında karşılıklı olarak gerçekleştirilen bilgi, deneyim, yaşantı değiş tokuşudur (www.fhbund.de. 10.08.2011).  

            Mentorluk en basit anlatımla "usta – çırak" ilişkisi olarak algılanmakla birlikte, mentorluk’da amaç sadece işi öğretmek değildir. Bu önemli işlevinin yanı sıra mentorluk; öğretmen, danışman, rehber, akıl hocası, koruyucu, destekleyici, usta kavramlarının tümünü bünyesinde bulunduran ve bu kavramlarının özeliklerini de üstlenen bir terim olma özelliği taşımaktadır. Mentor mentee’ye işi öğren bir usta; onun kendi yetenek ve potansiyelini keşfetmesini sağlayan, var olan yeteneklerine yenilerini ekleyen bir öğretmen; iletişim becerilerini ve sosyal çevresini geliştiren bir rehber; mesleki yaşantılar yaşamasını sağlayan bir destekleyici, kariyerine zarar verecek risklerden onu koruyan bir koruyucu; inisiyatif kullanma, kendi kararlarını alma, riske girmede onu cesaretlendiren bir akıl hocasıdır. Bu sebepten dolayı mentor ve mentorluk kavramlarını belirli terimler içerisine hapsetmeye ya da belirli sınırlar içerisini sokmaya çalışmak bu kavramın ifade ettiği dünyanın zenginliğinin görülmesini zorlaştırmaktan başka bir işe yaramayacaktır. Mentorluk kavramını tüm diğer yöneticilik kavramlarını da içerisine alan bir üst kavram olarak kabul etmek ve bu doğrultuda kullanmak daha doğru olacaktır.

            Mentor ve mentee’nin kurum içinde yürüteceği mentorluk ilişkisi gönüllülüğe dayalı olmalıdır. Bununla birlikte, bazı kurumlarda, özelikle de büyük ve köklü işletmelerde belirli kişilik ve davranış özellikleri gösteren, yönetici kademesinden seçilen kişiler mentor görevini üstlenmek zorunda kalabilirler. Mentorluk örgütlerde etkili bir liderlik gelişimi aracı olarak tanımlanmaktadır. Sosyal yetenekleri ve bilgi birikimi yüksek olan bireyin yani mentor’un öğrencisini birikimlerini paylaşarak geliştirmesi süreci mentorluğun özünü oluşturmaktadır (Sosik & Lee2002: 17-32). Parikh ve Kollan (2004); Aydın (2005); Rowley (1999); Vatan (2009); David Clutterbuck (2004); Çınar’a (2009); Yaşargil (2003) mentor görevini üstlenecek kişilerde özellikle bulunması gereken özelik ve nitelikleri şu şekilde ifade etmektedir;     Yardım etmeye istekli, deneyimli, güncel bilgi birikimine sahip, öğrenmeye açık, etkili yönetimsel becerileri olan, işine karşı olumlu tutumlar ve doğru iş alışkanlıkları taşıyan, yüksek iş performansı gösteren, mentorluk rolünü oynayabilmek için yeterli iş tecrübesi bulunan, başkalarına yardım etmede gönüllü, insanları eğitebilecek kadar sabırlı ve kararlı olan, sürekli olarak kendini geliştiren, empati yeteneğine sahip, kişisel, mesleki ve profesyonel gelişime ve eğitime destek sağlayan, kişiler arası ilişkilerde etkili, umut ve iyimserlik aşılayan, cesaret verici olan, dikkatli bir gözlemci, iyi bir dinleyici, iletişim becerilerinin yüksek, ön yargılı olmayan, açık, anlaşılır, ulaşılabilir hedefler koyan, kişisel farkındalığa sahip.

            Mentorluğun tanımı, bu hizmeti alan kişinin özelliklerine ve verilen hizmetin niteliğine göre farklılıklar gösterse de mentor’un sahip olması gereken temel özellikler hiçbir zaman değişmemektedir, mentor öncelikle kendini öğrencisini geliştirmeye adamalıdır. Bunu yaparken sabırlı, anlayışlı, destekleyici, cesaretlendirici olmalı, bilgilerini sürekli güncellemeli ve iletişim becerilerini etkili bir şekilde kullanmalıdır (Yirci 2009: 21). İşletmelerin mentorluk programları ile ilgilenmelerinin ve uygulamaya başlamalarının birçok nedeni bulunmaktadır. Başlıcalar; a) İşletmelerde iletişimi geliştirmek b) Departmanlar arası işbirliğini artırmak c) İşgörenlerin ve yöneticilerin aynı zamanda da işletmelerin performansını ve verimliğini geliştirmekte. Mentorluğun işletmeye, mentora ve mentee'ye faydaları ise aşağıda yer almaktadır (Barutçugil 2004: 360-361);

·         Artan verimlilik, üretimi ve kaliteyi yükseltir,

·         Geleceğin liderlerinin yetişmesine olanak tanır,

·         Örgüt içinde kariyer planlama, kariyer rehberliği uygulamaları gelişir,

·         Bu uygulamalar çalışanların örgüte bağlılığını, motivasyonunu, örgüte olan güvenini ve verimliliğini artırır.

·         Örgüt yedekleme yapma olanaklarını elde eder.

·         Mentorluk yoluyla işe yeni başlayanların şirket politikalarını anlamaları ve bu yönde çalışmaları sağlanır.

            Aşağıdaki tabloda mentorluğun örgüte, mentee'ye ve mentor'un kendisine sağladığı yararlar üzerinde durulmuştur.

Tablo-1. Mentorluğun Yararları

Örgüt	Mentor	Mentee
*Örgüt stratejik amaçları ile aynı doğrultuda beceri temelinin ve yeterliliklerin geliştirilmesi *Personel moralini ve iş memnuniyetini arttırmak *Hizmet/eğitim açığını azaltmak *Harici eğitime alternatif, daha uygun maliyetlin kişisel gelişim programı *Güven ve mahremiyet yapısını geliştirir *Üst yönetime, daha bilgili organizasyon yeteneği bakışı verir *Planlamanın başarısı için kullanılır *Görev/vizyonun gelişimine yardımcı olur *Gelişmiş yönetim popülasyonunu ilerletir *Artan rekabet ve desteklenmiş pratisyenlerin güvenirliği yoluyla hizmet kalitesini arttırır *Takım çalışmasını ve ortak çalışmayı geliştirir	*Kendi kendine öğrenme açığının farkındalığını geliştirir *Eleştirme ve eleştirilme bilincini geliştirir *Güncel organizasyonel ve kişisel bilgiyi arttırır *Ağ oluşturma imkânları sunar *Liderlik, organizasyonel ve iletişim yeteneklerini geliştirir *Mücadele, harekete geçme ve ifade etme yeteneğini geliştirir *Organizasyon dâhilinde profili arttırır *İş memnuniyetini arttırır *Bilgi birikimini ve deneyimini arttırma imkanı sunar *Uyarım sağlar *Kariyer ilerletme imkanları sunabilir	*Öğrenme, analitik, reflektif, politik beceriyi geliştirir *Organizasyonel ve kişisel bilgiyi arttırır *Kendi kendine hareket etmeyi arttırır *Özgüveni ve risk alma isteğini geliştirir *Eleştiri kabul etmeyi geliştirir *Kişisel gelişimi hızlandırabilir *Özyönetim ve bağımsızlığı geliştirir *Olgunluğu arttırır, Ufku genişletir *İş memnuniyetini arttırır *Etkin rol modellemesi için imkanlar sunar *Çalışma alanında devam eden öğrenim ve gelişen ve tanımlayıcı öğrenme imkânlarını cesaretlendirir *Arkadaş ilişkilerine yardım eder *Bireyselleştirilmiş bire bir öğretim ve deneysel öğrenim için imkânlar sunar *Problemlerin çözülmesine yardımlar sunar

Kaynak: “Mentoring: Theory And Practice”. (McKimm; Jollie; Hatter, 1999:3)

            Ülkemizde, mentor ve mentorluk kavramaları danışmanlık, koçluk ve liderlik kavramaları ile karıştırılmakta ve sık sık birbirlerinin yerine kullanılmaktadır. Mentorluğun yukarıda adı geçen kavramlarla benzer yanları olmasına karşın tamamen farklı bir yönetim yaklaşımıdır. Mentorluğun; koçluk, danışmanlık ve liderlik kavramları ile arasındaki ilişkilerin incelenmesi, işveren ile işgören, üst ile ast arasındaki gelişimsel ilişkilerin çeşitli yönleriyle tanımlanması açısından aydınlatıcı olacaktır.

            Koçluk günümüzde; değerli bir kişinin, bulunduğu noktadan başka bir noktaya ulaşmasını sağlayacak bir araç, bir hizmet olarak algılanmaktadır (Aydoğdu 2004: 10). Bir başka tanıma göre ise koçluk, insanların performansını oluşturmada ve geliştirmede sürekli bir destek demektir. Bir anlamda insanların potansiyelini ortaya çıkarmaktır (Ceyhan 2003: 21). Bu bilgilerin ışığında koçluk “dinleyerek, sorgulayarak ve çözümler üreterek, başka bir bireyin öğrenme performansının, gelişiminin ve değişebilme becerisinin kolaylaştırılması” olarak da tanımlanabilir (Özalp; Demirci 1999: 44).

            Danışmanlık ise, (Bozeman; Feeney 2007: 719); "yüz yüze konuşma sırasında bir kişinin diğerine belli bir konuda karara varmasını kolaylaştırmak için çözüm seçenekleri sunarak yardımcı olması, bireyin kendi düşünce, seçim ve kararını oluşturmasına yardımcı olacak şekilde, belli bir konuda uzmanlaşmış kişilerce aydınlatılması, ikna etmek için bir araç değil, kişiye yöntemlerle ilgili seçenekler sunarak kendisine en uygun olan yöntemi seçmesine yardım etmektir

            Oysaki liderlik (Eren 2001: 411) “bir grup insanı belirli amaçlar etrafında toplayabilme ve bu amaçları gerçekleştirebilmek için onları harekete geçirebilme yeteneği ve bilgilerinin toplamı”dır. Welch ve Deming (Slatter 2000: 29’dan ve Aguayo 1994: 198'den aktaran Ulaş 2002: 23)’e göre ise lider, “işlerin daha iyi nasıl yapılacağı konusundaki net vizyonuyla insanları esinlendiren, güven yaratan, yardım eden, yargılamayan, çalışanları gelişime sevk ederek, onlara gurur duyabilecekleri bir çalışma ortamı yaratmaya çalışan vizyon sahibi kişilerdir. Ulrich Smallwood (www.stamfordglobal.com. 09.09.2010.)’e göre lider, “işletmenin verimliliğini ve çevikliğini artıran, örgüte güven ve itibar kazandıran, işletmenin amaçları doğrultusunda kitleleri bir araya getiren, üretken ve vizyon sahibi kişi”dir.

            Aşağıdaki tabloda mentorun, koçun, danışmanın, liderin özelikleri bir tablo halinde verilerek farkları ve benzer yönler ortaya konulmaya çalışılmıştır.

Tablo-2. Mentorluğun Koçtan, Danışmandan ve Liderden Farkı

Mentor	Koç	Danışman	Lider
İlişki uzun süreli	İlişki belirli bir zaman dilimini kapsar	Geniş odaklı ve derin bir ilişki	Süresi belirsiz bir ilişki
İnformal bir ilişki	Formal bir ilişki	Formal bir ilişki	Formal bir İlişki
Uzun Vadeli	Kısa Vadeli	Orta vadeli	Uzun vadeli
Hedef kariyer ve kişisel gelişime yardımcı olmak	Hedef iş geliştirme  konularda yardımcı olmak	Hedef iş ortamında uzun süreli performans sorunlarını anlamasına yardımcı olmak	Hedef iş ortamında uzun süreli performans, verimlilik, üretkenlik ve gelişim
Mentteyi gelecekteki rolleri için hazırlar	Danışanı acil, öncelikli roller	Danışman işle ilgili rollere hazırlar	İşgören ve yöneticiler
Gündemi taraflar birlikte belirler	Gündemi birey belirler	Gündemi danışman belirler	İşgören ve yöneticilerle birlikte belirler
Diğer paydaşlar katılmaz	Diğer paydaşlar katılır	Diğer paydaşlar ara sıra katılır	Diğer paydaşlar ara sıra katılır
İlişki odaklı	Performans odaklı	Görev odaklıdır	Görev ve sonuç odaklı
Öğretmen, Rehber, Kılavuz, Arabulucu, Destekleyici, Yol Gösterici, Koruyucu, Danışman, Koç, Lider,	Koç	Danışman	Lider
Kurum içinden	Kurum dışından	Kurum dışından	Kurum içi-dışından
Ücret ödenmez	Ücret ödenir	Ücret ödenir	Ücret ödenmez
Öğrenme ve tutumlar üzerinde durur	Yetenekler üzerinde durur	Mesleki sorunların çözümleri üzerine durur	Mesleki sorunların çözümleri üzerine durur
Dinleme, karşılıklı anlayışı, güçlendirici	Başkalarına eğitim, düzeltme, uygulama.	Başkalarına eğitim, düzeltme,yönlendirme.	Yönlendirme,bilgilendirme, uygulatma.

Tablo-2. Developing High-Performance People, The Art of Coaching, (MINK; OWEN 1993:512).

Mentorluk Uygulamalarını Konu Alan Araştırmalar

            Türkiye’de iş hayatındaki mentorluk sistemine ilişkin çok az sayıda çalışma mevcuttur.  Bu örneklerden ilki "Hemşirelerde Liderlik Geliştirmede Formal Mentorluk Programı: Eylem Araştırması" adlı Fahriye Vatan'a ait olan doktora tezi diğeri de Enver Özkalp, Çiğdem Kirel, Zerrin Sungur, Aytül Ayşe Cengiz ait olan ve araştırma görevlilerinin mentorluk sistemine ilişkin görüşlerinin incelendiği çalışmadır         Fahriye Vatan'a (2009) ait olan çalışmanın amacı; formal mentorluk programının, hemşirelikte liderlik geliştirmede etkisini belirleyerek, öğrenen örgütlerde formal mentorluk programı oluşturmada kullanılabilir bir yapı oluşturmaktır. Bu amaç doğrultusunda şu alt amaçlar belirlenmiştir:

a) formal mentorluk programının liderlik geliştirmede ve bireysel öğrenme üzerinde etkisini belirlemek; b) hemşirelerin, daha sonra oluşturulacak formal mentorluk programı için önerilerini saptamaktadır.

            Çalışma sonucunda mentorluk programlarının hemşirelerin liderlik rollerini etkilediği, yönetim becerilerini geliştirdiği, hemşireleri yönetimsel pozisyonlara hazırladığı, hasta memnuniyetini artırdığı, kurumun finansal göstergelerini ve hemşirelerin işte kalmalarını doğrudan etkilediği için kullanılması gerektiği belirtilmektedir (Vatan,  2009).

            Enver Özkalp, Çiğdem Kirel, Zerrin Sungur, Aytül Ayşe Cengiz (2006) ait olan çalışmanın amacı; öğretim elemanlarının mentorluk sürecini nasıl algıladıklarını inceleyerek, akademik ortamlarda mentorluk kavramının önemini ortaya koymaktır.

            Çalışma sonucunda mentorluk sürecinin en yaygın uygulandığı alanlardan birinin eğitim alanı olduğu vurgulanmıştır. Bu aşamada özellikle üniversitelerde araştırma görevlilerinin danışmanları tarafından akademisyenlik mesleğinde yetiştirilmesi söz konusudur. Bu çalışmada da mentor olarak danışmanın bir bilgi kaynağı ve yönlendirici olduğu, tecrübesini ve bilgisini paylaştığı, kişisel performansını arttırmaya yönelik usta-çırak ilişkisini yaşattığı ortaya çıkmıştır. Sonuç olarak bu araştırmada, mentorluk sürecinin başarılı işlemesi örgütlerde olumlu sonuçlara yol açacağı, etkin ve verimli işleyen mentorluk sürecinin üretken olma, bilgi ve becerilerin artırılması, kariyer geliştirme gibi konularda bireysel ve de kurumsal olarak katkılar sağlayacağı sonucuna ulaşılmıştır. (Özkalp vd.,  2006: 55-70).

Otel İşletmelerinde Mentorluk Uygulamaları Üzerine Bir Araştırma

            Bu araştırma 3, 4 ve 5 yıldızlı otellerde farklı departmanlarda çalışan işgörenlerin, kariyer gelişim süreçlerinde mentorluk sistemi ile ilgili beklentilerini ve siteminin işgörenler tarafından nasıl algılandığına ilişkin görüşlerini ortaya koymak amacıyla yapılmıştır.

            Araştırma için Antalya bölgesinin ve 3-4-5 yıldızlı otel işletmelerinde yürütülmüştür. Bu işletmelerin seçilme nedenleri ise; bu bölgenin Türk turizminde çok önemli yeri olan turizm merkezlerini barındırıyor olması ve 3-4-5 yıldızlı otellerin örgüt yapısının büyüklüğü, personel sayısının çokluğu, hizmet çeşidinin ve kalitesinin yüksek oluşu ve profesyonel yönetim anlayışına sahip olma olasılıklarıdır (www.kultur.gov.tr. 12.09.2011).

            Araştırmanın evrenini, Kültür ve Turizm Bakanlığına bağlı Antalya İli ve ilçelerinde 3, 4 ve 5 yıldızlı toplam 29 otel ile bu işletmelerin tüm departmanlarında çalışan 450 işgörenden oluşmaktadır. Araştırma kapsamında yer alan toplamda 29 otelin 15 tanesi beş yıldızlı, 6 tanesi dört yıldızlı ve 8 tanesi üç yıldızlıdır. Araştırmaya katılanların 88'i 3 yıldızlı, 40'ı 4 yıldızlı ve 272'si ise 5 yıldızlı otel işletmesinde çalışmaktadır. Söz konusu çalışma için 2000 kişiden oluşan bir örneklem seçilmiş ve örneklemin %100'ne anket dağıtılmış ancak sadece 450 işgörenden geri dönüş alınabilmiştir. 

            Anket iki bölümden oluşmaktadır. İlk bölümde işletmenin niteliğini ortaya koyan sorularla birlikte genel olarak işgörenlerin mentorluğa bakış açısı, mentorluğun kariyer gelişim sürecine etkisi ve mentorluğun işgörenin kişisel ve mesleki gelişimine etkisini ortaya koyan sorular bulunmaktadır. Bu bölümdeki sorular yardımıyla mentorluğun kariyer geliştirme kararlarına etkileri, işgörenlerin kendilerini mesleki olarak geliştirebilmeleri, tecrübe kazanmak için yapılması gereken faaliyetler, işletmelerin işgörenlerin kendilerini sosyal, kişisel ve mesleki olarak geliştirme olanakları sunup sunmadığı gibi konular ele alınmıştır.

            İkinci bölümde ankete katılan katılımcıların dürüst cevaplar verebilmeleri ve anketin güvenirliliğini etkilememesi için özellikle işletmenin adı ve katılımcıların adı – soyadı sorulmamıştır. İkinci bölümde katılımcıların cinsiyeti, medeni hali, yaşı, eğitim durumu, çalışma süreleri, çalıştığı departman gibi demografik sorular yer almaktadır. Anket toplam 51 sorudan oluşmaktadır. Anketin hazırlanmasında Fahriye Vatan ve Enver Özkalp, Çiğdem Kirel, Zerrin Sungur, Aytül Ayşe Cengiz ait çalışmadan yararlanılmış ve esinlenilmiştir.

            Anket formlarının değerlendirilmesinde verilerin analizine ilişkin olarak SPSS programı kullanılmıştır. Amaca yönelik olarak da bu program yardımıyla; güvenilirlik, faktör analizi, frekans, T Testi, anova testi, korelasyon analizi oluşturularak değerlendirme ve yorumlamalar yapılmıştır.

Bulgular

            Anket formu, Antalya Bölgesi’nde yer alan 88 adet 3 yıldızlı, 40 adet 4 yıldızlı ve 272 adet 5 yıldızlı otel işletmesinde olmak üzere toplam 450 adet işgörene uygulanmıştır. Alınan verilerden yola çıkarak anket formunda yer alan 51 adet madde ile ilgili güvenirlik analizleri yapılmıştır.

            Araştırmada yönelimlerle ilgili ilk 51 maddeye ilişkin güvenilirlik analizinin sonucunda bulunan alfa değeri 0.882 dır. Bu durumda ise güvenirliliğin 1’e yakın ve yüksek olduğu görülmektedir. Ankette bulunan sorulardan hiçbirisi 0.05’in altında yer almadığından tüm sorular anlamlı bulunarak araştırma anketinde kullanılmak üzere değerlendirilmiştir.

Çalışanların Demografik Özellikleri

            Araştırmaya katılan işgörenlerin demografik özelliklerine bakıldığında; 233 kişi ile kadınlar, 167 kişi ile erkeklerden oluştuğu, 188 kişinin evli, 212 kişinin bekâr olduğu görülmektedir. Çalışmaya katılan işgörenlerin diğer demografik özellikleri aşağıda Tablo-3'de gösterilmiştir.

Tablo-3. Demografik Özelikler

		N	%			N	%
Cinsiyet	Bayan	233	58,3	İşletme Deneyimi	1 Yıldan Az	120	30,0
	Bay	167	41,8		1 - 3 Yıl	223	55,8
Medeni Durum	Evli	188	47,0		4 -7 Yıl	25	6,3
	Bekâr	212	53,0		8 – 11Yıl	20	5,0
Yaş	15 – 30 arası	164	41,0		12 Yıl ve +	12	3,0
	31- 35 arası	85	21,3	Sahiplik Türü	Yerli Zincir	204	51,0
	36 – 40 arası	86	21,5		Yab. Zincir	128	32,0
	41 – 45 arası	41	10,3		Bağ. İşletme	68	17,0
	46 – 50 arası	12	3,0	İşletme Türü	3 Yıldız	88	22,0
	51 ve +	12	3,0		4 Yıldız	40	10,0
Eğitim	İlköğretim	12	3,0		5 Yıldız	272	68,0
	Ortaöğretim	71	17,8	Görev	Müdür	69	17,3
	Ön lisans	92	23,0		Kat Hizm.	48	12,0
	Lisans	183	45,8		Satın Alma	41	10,3
	Lisansüstü	42	10,5		Muhasebe	44	11,0
Turizm Eğitimi	Sertifika	153	38,3		Ön Büro	83	20,8
	Tur. Lisesi	70	17,5		Bar-Restoran	36	9,0
	Ön lisans	32	8,0		Tek. Servis	23	5,8
	Lisans	63	15,8		Diğer	56	14,0
	Lisan üstü	26	6,5	Kaçıncı İşletme	Bir	90	22,5
	Eğitim Yok	56	14,0		İki	60	15,0
Sektör Deneyimi	1 Yıldan Az	20	5,0		Üç	105	26,3
	1 - 3 Yıl	109	27,3		Dört ve +	145	36,3
	4 - 7 Yıl	172	43,0		Toplam	400	100
	8-11 Yıl	75	18,8
	12 Yıl ve +	24	6,0

Faktör Analizi ve Boyutları

            Anket tekniği ile elde edilen verilere faktör analizi uygulanmıştır. Faktör analizi iki aşamadan oluşmaktadır. Ölçekteki 40 madde ile yapılan ilk analiz sonucunda KMO örneklem yeterliliği katsayısı 0,807 ve anlamlılık değeri p<0,001 çıkmıştır. Bu değerler verilerin faktör analizine tabi tutulabileceğini göstermektedir. Birinci faktör analizinde 40 madde, özdeğeri 1’in üzerinde toplam 3 faktör altında toplanmıştır. Ancak 30, 25, 34, 32, 1 ve 2. maddelerin birden fazla faktöre binişik yüklenmesi nedeniyle faktör analizinden çıkartılmıştır ve kalan 34 madde ile ikinci bir faktör analizi gerçekleştirilmiştir. İkinci faktör analizinin KMO değeri 0,829 ve anlamlılık değeri p<0,001 çıkmıştır. İkinci faktör analizi sonucunda, 34 madde, özdeğeri 1’in üzerinde 3 faktör altında toplanmıştır. Elde edilen faktörler araştırmacılar tarafından, sırasıyla “Mentorluk Programının Katkıları”, “Mentorun Özellikleri” ve “Mentorluk Programı Eksikliği” olarak isimlendirilmişlerdir.

Boyutların Orta Değer 3’ten Farklılığının Tek Örneklem t-Testi

            T testi analiz sonuçlarına bakıldığında p (<0,05) olduğu görülmektedir. Araştırmaya katılan işgörenler mentorluk boyutları içinde en çok mentorun özelliklerine önem verdikleri, bunu mentorluk programının gerekliliğinin takip ettiği, buna karşılık işgörenlerin mentorluk programının eksikliğini diğer boyutlara göre az düzeyde hissettikleri görülmektedir.

Cinsiyet Değişkeni ile Mentorluk Boyutları İlişkisi

            Yapılan bağımsız tek örneklem t-testine göre grupların ortalamaları arasındaki farkı P değeri göstermektedir. Analize dâhil edilen boyutlarla cinsiyet değişkeni arasında anlamlılık düzeyinde bir fark bulunamamıştır. Yani boyutları kadın ve erkekler aynı şekilde algılamaktadırlar (p>0,05).

Medeni Durum ile Mentorluk Boyutları İlişkisi

            Cinsiyete öre MP eksikliği boyutu arasında anlamlı bir farklılık bulunmuştur (p>0,05). Buna göre mentorluk programı eksikliği boyutunu bekâr çalışanlar daha fazla hissetmektedirler. MP eksikliği boyutunu evli çalışanlar ve bekâr çalışanlar aynı şekilde algılamamaktadırlar. Bunun nedeni evli çiftlerin sık sık birbirleri ile gerek iş gerekse diğer konularda fikir alış verişi yapıyor olmaları, birbirlerini yönlendirmeleri bir anlamda dolaylı olarak birbirlerine mentorluk yapıyor olmalarından kaynaklanmaktadır.

Yaş Değişkeni ile Mentorluk Boyutları İlişkisi

             Yapılan tek yönlü varyans analizi sonucunda, mentorun özellikleri boyutu ile çalışanların yaş grupları arasında da anlamlı farklılıklar görülmektedir (F= 4,418, P= 0,005). Çalışanların yaş düzeyleri arttıkça mentorun özelliklerine verdikleri önemde artmaktadır. Yani 51 yaş ve üzeri bir çalışana (X=4,89); 45 -50 yaş aralığındaki (X=4,30), 41 – 45 yaş aralığındaki bir çalışana (X=4,22), 36 – 40 yaş aralığındaki bir çalışana (X=4,22) ve 31 – 35 yaş aralığındaki bir çalışana (X=4,21) oranla daha fazla mentorun özelliğine önem göstermektedir. Diğer taraftan mentorluk programının eksikliği boyutu ile çalışanların yaş grupları arasında da anlamlı farklılıklar görülmektedir (F= 7,622 P= 0,005). Bu boyutta ise yaş düzeyi düştükçe mentorluk programının eksikliğini hissetme düzeyi artmaktadır. Yani 15 – 30 yaş aralığındaki bir çalışan (X=3,33), 36 – 40 yaş aralığındaki bir çalışana (X=2,86) oranla daha fazla düzeyde mentorluk programının eksikliğini hissetmektedir.

Eğitim Değişkeni ile Mentorluk Boyutları İlişkisi

            Mentorluk programının gerekliliği boyutunda eğitim değişkeni açısından istatistiksel olarak anlamlı bir farklılık görülmektedir (F= 6,265, P<0,05). İlköğretim düzeyinde eğitime sahip çalışanlar (X=4,75); ortaöğretim düzeyinde eğitime sahip çalışanlara (X=3,96) ve lisans düzeyinde eğitme sahip çalışanlara (X=4,08) oranla daha fazla mentorluk programının gerekliliğine inanmaktadırlar. Aynı şekilde mentorun özellikleri boyutu ile eğitim değişkeni arasında da anlamlı bir farklılık görülmektedir (F= 3,789, P<0,05). Yani ön lisans mezunu çalışanlar (X=4,49); ortaöğretim mezunu (X=4,19) ve lisans mezunu (X=4,26) çalışanlara oranla mentorun özelliklerine daha fazla önem göstermektedirler.

Sektör Deneyimi ile Mentorluk Boyutları İlişkisi

            Yapılan tek yönlü varyans analizi sonucunda, mentorun özellikleri boyutu ile sektör deneyimi açısından istatistiksel olarak anlamlı bir farklılık görülmektedir (F= 7,816, P<0,05). Buna göre 12 yıl ve üzeri deneyimi bulunan çalışanlar bir yıl ve daha az sektör deneyimine sahip çalışanlara göre daha fazla mentorun özelliklerine dikkat göstermektedir.

Departman Türleri ile Mentorluk Boyutları İlişkisi

            Yapılan tek yönlü varyans analizi sonucunda, mentorluk programının eksikliği ve mentorun özellikleri boyutu ile departman türü değişkeni açısından istatistiksel olarak anlamlı bir farklılık görülmektedir (,7,538, p<0,05); (3,025, p<0,05). Buna göre ön büro çalışanları kat hizmetleri çalışanlarına göre daha fazla düzeyde mentorluk programı eksikliği hissetmektedirler. Aynı şekilde muhasebe departmanında çalışanlar (X=3,40); müdür pozisyonunda (X=2,51) mentorluk programının eksikliğini daha fazla hissetmektedirler. Diğer taraftan mentorun özellikleri ile çalışanları departmanları arasında da anlamlı farklılıklar görülmektedir. Buna göre müdür pozisyonunda çalışanlar (X=4,49); satın alma departmanında çalışanlara oranla (X=4,15) mentorun özelliklerine daha fazla dikkat etmektedirler. Ön büro ve üst düzey yönetim kademesini oluşturan personel, diğer departman personeline göre daha rekabetçi bir iş ortamında yer almakta, iş stresinden, motivasyon ve performans düşüklüğünden daha fazla etkilenmektedir. Rekabetçi, iş stresi yüksek ve teknolojik gelişmelerin sıklıkla yaşandığı böylesi bir ortamda da kendilerine mentorluk yapan kişinin üst düzey özeliklere sahip olması gerekmektedir. Çünkü bu departmanlarda çalışanlarının daha nitelikli ve üst düzey becerilere sahip oldukları görülmektedir.

Çalışılan İşletme Sayısı ile Mentorluk Boyutları İlişkisi

            Yapılan tek yönlü varyans analizi sonucunda, mentorluk programının eksikliği dışındaki diğer iki boyut ile işletme sayısı değişkeni açısından istatistiksel olarak anlamlı bir farklılık görülmektedir (F= 615, F<0,05). mentorluk programının gerekliliği boyutu ile bugüne kadar sadece bir işletmede çalışanlar (X=4,37) ile iki (X=4,10), üç (X=4,11) ve dört ve üzeri işletmede çalışanlar (X=4,01) arasında anlamlı bir farklılık görülmektedir (F= 6,901, P<0,05). Buna göre bugüne kadar sadece bir işletmede çalışanlar diğer üç grup çalışana göre mentorluk programının gerekliliğine daha fazla inanmaktadırlar. Aynı şekilde mentorun özellikleri boyutu ile bugüne kadar sadece bir işletmede çalışanlar (X=4,48) ile iki (X=4,20) ve dört ve üzeri işletmede çalışanlar (X=4,24) arasında da anlamlı bir farklılık bulunmuştur. Buna göre bugüne kadar sadece bir işletmede çalışanlar; bugüne kadar iki, dört ve üzeri işletmede çalışanlara göre mentorun özelliklerine daha fazla özen göstermektedirler.

Sonuç ve Öneriler

            Yapılan literatür taramasında turizm sektöründe otel işletmelerinde çalışan işgören ve yönetici adaylarına mentorluk üzerine uygulanan bir araştırmaya rastlanmamıştır. Bununla birlikte Eskişehir Anadolu Üniversitesinde öğretim ve araştırma görevlileri ile Ege Üniversitesinde hemşireler üzerine mentorluk ve kariyer gelişimine etkileri, mentorluğun özellikleri ile ilgili çalışmalar bulunmaktadır. Ancak sektörel farklılıktan dolayı bu çalışmalar ve çalışmaların sonuçları değerlendirilmeye alınıp bir karşılaştırma yapılmamıştır.

            Mentorluk işletme ve örgütte işe yeni başlayan işgören ve yönetici adaylarının oryantasyonun sağlanması, fırsatlar yaratılması ve yetenekli işgören ve yönetici adaylarının işletme ve örgüte kazandırılmasını amaçlarken zamansal değişimlerle birlikte bu anlamlarını korumakla birlikte örgütsel yaşamın zorluklarını öğretmek, meslek ya da belirli bir işin içeriğinin daha iyi anlaşılmasını, yeteneklerini keşfetmesi ve geliştirmesi, deneyim ve yaşantılar yaşamasını sağlamak, işletme ve örgüt içi ilişkilerin öğrenilmesi, kurum kültür ve felsefesinin aktarılması, işgören ve yönetici adayları arasında fırsat eşitliğinin yaratılması, mesleki, kişisel ve profesyonel anlamda kendini geliştirmesi, kariyer gelişiminin sağlanması gibi özellikleri de bünyesine katarak kavramsal anlamını genişletmiştir.

            Bu bakış açısından hareketle yapılmış olan bu mentorluk araştırması sonucunda aşağıdaki sonuçlara ulaşılmıştır.    

            İşgörenler mentorun liderlik potansiyeline sahip, işletmenin kültürünü benimsemiş ve bunu aktarmaya istekli, vizyon ve enerji sahibi olan kişilerden oluşması gerektiği görüşündedirler.

            İşgörenler mentorluk programına önem veriyor ancak mentorun niteliklerinin üst düzeyde olması gerektiğini belirtmektedirler.

            Departman düzeylerinde baktığımızda önbüroda çalışan işgörenlerin mentoluk programlarının eksikliğini kat hizmetlerine göre daha fazla hissettiğini, çünkü bu departmanlarda çalışanlarının daha nitelikli ve üst düzey becerilere sahip oldukları görülmektedir.

            Mentorluk uygulamalarının yaratığı etkiye baktığımızda özellikle önbüro, muhasebe, satın alma da çalışan işgörenlerin kariyer ilerleme arzusunu ve örgütsel bağlılığını diğer departmanlara göre daha fazla artırdığı görülmektedir.

            Mentorların taşıdığı demografik özelliklerin işgörenlerin bu uygulamada yer alma isteklerini olumlu yönde etkilediği görülmektedir.

            İşgörenler mentorluk sürecinde mentorluk yapan kişi ile işgörenin birbirine uyum sağlaması ve karşılıklı güven ortamının yaratılmasının önemli olduğunu vurgulamaktadırlar.

            İşgörenler mentorluk uygulamaları ile işletmeyle daha kuvvetli bir kurabileceklerini, bağlılıklarının artacağına ve kendilerini işletmenin bir parcası olarak göreceklerini belirtmektedirler. 

            Aşağıda araştırmanın kapsamı ve uygulama alanı dikkate alınarak gelecekte yapılması olası araştırma ve çalışmalara ışık tutacak önerilere yer verilmiştir.

            Öncelikli olarak işletme ve örgütlerdeki yöneticilerin mentorluk sistemi konusunda kapsamlı bir eğitime tabi tutulmaları gerekmektedir.

            Türkiye de sanayi ve hizmet alanında faaliyet gösteren işletme ve örgütlerin, mentorluk sistemi sayesinde sahip olacakları avantajları kavramaları sağlanarak, araştırma modelinin uygulanmasına dönük teorik ve pratik bilimsel çalışmalar yapmaları ve yapılan çalışmalara destek olmaları sağlanmalıdır.

            Türkiye de mentorluk sistemi batılı ülkelerden olduğu gibi alınıp uygulamaya çalışılmaktadır. Toplumsal, sosyal ve kültürel farklar dikkate alınmamaktadır. Bu sebepten dolayı da istenilen sonuçlar elde edilememektedir. Türkiye sosyal, kültürel ve toplumsal yapı olarak batılı ülkelerden farklı olduğu unutulmadan, bu sistemin adaptasyonu ve uygulaması sırasında bu önceliklere dikkat edilmelidir.

            Türkiye deki işletme ve örgütlerde ki görev, yetki ve sorumluluk tanımaları açık ve net bir şekilde yapılmamaktadır, mentorluk uygulamaları sayesinde bu görev tanımlamaları açık olacağı için çatışmaların önüne geçilmiş olacaktır.

            Mentorluk sistemi uygulanırken bireysel ihtiyaçların ve örgütsel koşulların değişim gösterebileceği dikkate alınmalı, mentorluk uygulamalarının, her bir aşamasını değişen değerler dikkate alınarak yeniden şekillendirilmelidir.

            Gelecek Araştırmalar İçin Öneriler,

            Bu çalışmanın en önemli kısıtlaması tek bir ilin ve bu il de ki otellerin örneklem alınarak yapılmış olmasıdır. Araştırmanın daha kapsamlı incelenebilmesi, bulgu ve sonuçların genellene bilmesi için örneklemin tek bir il yerine Türkiye’nin tamamını ya da bir destinasyon bölgesinde ki tüm otel işletmeleri araştırma kapsamına alınarak gerçekleştirilmelidir.

            Anket uygulaması gerçekleştirilirken örneklem kapsamı genişletilerek otel işletmeleri ile birlikte restorana, bar, ulaştırma, seyahat acenteleri vb. işletmelerde araştırma kapsamına dahil edilmelidir.

            Diğer ülkelerde benzer sektörlerde gerçekleştirilen mentorluk uygulamaları ile Türkiye de gerçekleştirilen mentorluk uygulamaları karşılaştırılarak benzerlikler ve farklılıklar ortaya konulmalıdır. Mentorluk ve koçluk uygulamaları birbirleriyle karşılaştırılarak hangisinin turizm sektörü ve işletmelerinde uygulanabilirlilik açısından yararlı olacağı ortaya konmalıdır.

KAYNAKÇA

___ ___,http://www.fba.bilkent.edu.tr/alumni/asts/imgs/mentorluknedir.pdf Erişim Tarihi:  17.06.2010.

AYDIN, İ. (2005), “Öğretimde Denetim: Durum Saptama, Değerlendirme, Geliştirme”, Ankara: Pegem Yayıncılık.

AYDOĞDU, Filiz (2004), Koçluk,  2004, Ankara Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, İnsan Kaynakları Yönetimi ve Kariyer Danışmanlığı Anabilim Dalı Yayınlanmamış Dönem Projesi, Ankara.

BAKER, D.B; MAGUİRE, C.P. (2005), “Mentoring in Historical Perspective”, ın DL DuBois, ss. 56-61.

BALTAŞ, A. “Usta’ Dan Mentor’a”, (2006), Kaynak Dergisi, Ekim-Aralık, Sayı:8 http://www.baltas-baltas.com/web/makaleler/k_4.htm, Erişim Tarihi: 23.09.2010.

BARUTÇUGİL, İ. (2004), Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi, İstanbul. Kariyer Yay.

BAUGH S. Gayle; SCANDURA Terri (1999), ”The Effect of Multiple Mentors on Protege Attitudes Toward the Work Setting”, Journal of Social Behavior and Personality, Vol, 14, No, 4, 1999, ss. 503-521.

BOZEMAN, Barry; FEENEY, Mary K. (2007),  “Toward a Useful Theory of Mentoring A Conceptual Analysis and Critique”, Administration & Society Volume 39 Number 6, ss. 719-739.

BROWN, B. L. (1998), “Career Mobility: A Choice Or Necessity?” Erıc Digest No. 191, 1-7 Erıc Clearinghouse On Adult, Career And Vocational Education, Center On Education and Training For Employment, Ohio State University, Columbus, ss. 231-237.

BROWN, H. Charles; BLAKNEY, Richard; BEZMEZ, Serap (1990) Redhouse English-Turkish Dictionary, İstanbul: SEV Matbaacılık ve Yayıncılık Eğitim Tic. A.Ş.

CARREFİO, I.G. (2009), “E-Mentoring and E-Leadership Importance In The Quality Of Distance and Virtual Education Century XXI”, Research, Reflections and Innovations In Integrating Ict In Education, ss. 728-732.

CLUTTERBUCK, D. (2004),  “Everyone Needs A Mentor”. Chartered Institute Of Personnel And Development, Londra, Cıpd House.

ÇINAR, Z. (2010),  “Coaching ve Mentoring”, Paradoks, Ekonomi, Sosyoloji ve Politika Dergisi, (E Dergi), Yıl:3, Sayı:1, Issn 1305-7979. S. 1-24. http://www.paradoks.org., Erişim Tarihi: 11.09.2012.

EREN, E. (2001), Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi,  İstanbul, Beta Yayınları.

EZERLER, D., Uyar, "Bir Gelişim Modeli Olarak Koçluk” (2004), http://www.ikademi.com/performans-yonetimi/897-yonetimin-parlayan yildizikocluk. html, Erişim Tarihi: 09.11.2009.

HAYES, E.F. (2005), “Aproaches To Mentoring: How To Mentor And Be Mentored”. Journal Of The American Academy Of Nurse Practitioners, 17:11, November, ss. 442-445.

MCKİMM, Judy; JOLLİE, Carol; HATTER, Mark (1999) “Preparedness To Practice, Mentoring Scheme”, Nhse/Imperial College School Of Medicine, ss. 3.

MINK, O.G.; OWEN, K.Q. (1993), "Developing High-Performance People, The Art of Coaching", Addison-Wesley Pub, USA.

ÖZALP, İnan; DEMİRCİ, Emre (1997). ‘’İşletme Yönetiminde Rehberlik (Coaching) Kavramı” Anadolu Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Yayın No:1173, Cilt: XV, Sayı:1-2, ss. 44.

Özkalp, Enver; Kirel, Çiğdem; Sungur,Zerrin; Cengiz, Aytül Ayşe (2006),  " Örgütsel Toplumsallaşma Sürecinde Mentorluk ve Mentor’un Yeri ve Önemi: Anadolu Üniversitesi Araştırma Görevlileri Üzerine Bir İnceleme", Sosyal Bilimler Dergisi, Sayı: 2, ss. 55-70.

PALANKÖK, Y. Nezihe (2004), Kariyer Yönetimi Araçları Olarak Mentorluk ve Koçluk, Ankara Üni., Sosyal Bilimler Enstitüsü, İnsan Kaynakları Yönetimi ve Kariyer Danışmanlığı, Anabilim Dalı, Yayınlanmamış Dönem Projesi, Ankara Üni., Ankara.

PARİKH, I. J.; KOLLAN, B. “Paradigms Of Mentoring Process”, (2004), http://www.iimahd.ernet.in/publications/data/2004-03-05indirap.pdf. Erişim Tarihi: 11.09.2011.

ROWLEY, J. B. (1999), “The Good Mentor”, Educational Leadership, May, Volume 56, Number 8 Supporting New Teachers, , ss. 20-22.

SCHÖNFELD, S.; TSCHİRNER, N. (1998), “Mentoring Für Frauen – Eine Evaluation Verschiedener Mentoring-Programme”, Ein Ergebnisbericht, Deutsches Jugendinstitut E.V., ss. 14.

SOSİK, J. J.; LEE, D. (2002), “Mentoring ın Organizations: A Social Judgment Perspective For Developing Tomorrow's Leaders.” The Journal of Leadership & Organizational Studies 8(4), ss. 17-32.

STARCEVİCH, Matt. (1997), All About Coaching And Team Building, USA: CMOE.

STÜVE, Nadine, "Mentoring als Instrument der Personalentwicklung", (2003), http://www.fhbund.de/nn_15814/SharedDocs/Publikationen/10__Diplomarbeiten/FB__AIV/lg94__stueve,templateId=raw,property=publicationFile.pdf/lg94_stueve.pdf, Erişim Tarihi: 03.09.2010.

ULAŞ, Sema. “Toplam Kalite Yönetiminde İnsan Kaynaklarının Rolü: Liderlik Üzerine Bir Uygulama”. T.C. Merkez Bankası İnsan Kaynakları Genel Müdürlüğü, Ankara. Uzman Yeterlilik Tezi, 2002, s. 23.

ULRİCH, David; SMALLWOOD, Norm, "What is leadership", (2000) http://www.stamfordglobal.com/userfiles/File/download/HCM/ULRICH_What_is_Leadership.pdf, Erişim Tarihi: 09.09.2010.

VATAN Fahriye (2009), Hemşirelerde Liderlik Geliştirmede Formal Mentorluk Programı: Eylem Araştırması, Ege Üniversitesi Sağlık Bilimleri Enstitüsü, Halk Sağlığı Hemşireliği Anabilim Dalı, Yayınlanmamış Doktora Tezi, Ege Üniversitesi, İzmir.

YAŞARGİL, Hande “Mentor ve Üstat”, (2004), http://www.mentortr.com/altsayfa.asp?b_ıd=4&altb_ıd=9&hıd=27, Erişim Tarihi:  17.06.2010.

YİRCİ, Ramazan (2009),  Mentorluğun Eğitimde Kullanılması ve Okul Yöneticisi Yetiştirmede Yeni Bir Model Önerisi, Fırat Üniversitesi, Sosyal Bilimleri Enstitüsü, Yayınlanmamış Doktora Tezi, Fırat Üniversitesi, Elağzı.